|
2014全球供应链高峰会议
供应链生态系统中的协同与创新
Shelton Chan：各位嘉宾，大家早上好今天很高兴代表SCC全球会员以及我们中国常务理事会，欢迎大家参加我们第二届由SCC以及中欧商学院一起合办的供应链峰会，感谢大家。
我们峰会的宗旨是在于为我们现有的会员以及我们在座的潜在的会员交流最新的供应链知识以及我们实践上的分享。当我们正经历从高速增长的这样一个经济形态趋于缓下的同时，我们见证了中国经济的变化，我们看到中国从计划型经济转变为一个互联网时代的经济的崛起，而今年对于中国是一个非常特殊的一年，特别是对于我们供应链和物流的专业人士们，因为在电商和快速分拨的网络需求之下，企业对于供应技术、知识体系的学习渴望提出了的需求。当SCC中国成立于2011年的时候，目前我们从服务认证培训一直到教练的支持相关服务，而在这里为再次感谢我们第一届理事长联想的刘德国副总裁以及通用汽车的Gary作为我们的代表，我们也在此祝贺新任的理事长于刚先生以及副理事长陈钦佩，祝贺你们成为我们下一届的理事长，继续带领我们往前走。我们SCC中国的使命在于帮助企业成就供应链的同时，也希望提高中国的生活水平，我们处在这样一个环境，我们现在的污染是日渐严重的影响，而对于一个企业而言，在供应链之下，这里造就很多可降低成本和可绿化的空间，我们的目标是希望透过政府、学术界、产业以及其他协会的合作之下，提升了中国供应链的竞争力。
我们包含了4万多个会员，遍布46个国家，以及2000多个志愿者，而在中国我们也很高兴宣布我们将正式发布第11版本的汉化SCOR模型，这里非常感谢物流沙龙潘先生以及洁如，他们协助带领全中国四五十位不同的志愿者及把一千多页的SCOR模型汉化，也在普华永道中国以及德勤中国一起完成了这个巨作。这个巨作可以帮助中国企业利用于中国过去全世界在二十年企业累计的供应链之下，因为这是一个“葵花宝典”，为我们中国建立供应链最佳体系，增加竞争力的运作。最后我想感谢所有的赞助商以及我们中欧国际工商学院的同事们以及我们的校友们，以及上海市政府，SCC、媒体，还有我们的理事会们，以及我们的会员，包括我们的讲师和专家们，让的今天的峰会如期开始，透过与中欧工商学院的合作，我们一起为中国打造供应链竞争力。
这次峰会的主题是在供应链生态系统的协同与创新，这是基于我们和我们会员们的研究，以及在赵先德教授的领导之下和研究之下设计的六个议题，这反映出全球供应链专业人士们目前最渴望、最想要探讨的话题运作。
在这里正式开启我们的峰会，掌声鼓励一下。接下来要邀请SCC全球常务理事，也是我们未来的理事长Lars Magnusson先生，Lars Magnusson先生从瑞典飞过来跟我们分享现在的SCC的状态，欢迎。
Lars Magnusson：大家早上好，我是Lars Magnusson。我是为爱立信公司工作的，但是今天我所代表的是国际供应链理事会的全球常任理事，我非常高兴能够参加今天的会议，这个是由SCC和很多其他的组织机构所共同赞助的，在这里大家都可以看到这些赞助商给了我们很大的帮助，我们觉得这几天会议的议程非常丰富，我也非常期待这两天的会议，当我们在参加这样的会议当中，大家应该可以带来很多新的想法，同时大家也可以使用自己的组织作为一个案例，因为我们在这里是要共同学习的，我觉得会议是一种很好的学习途径和平台，我们请来了很多的专家，我们还有很多的同事，除此之外，还有很多和你做相同职业的人，你都可以从他们身上进行学习，SCC一直想要推动这样的学习和交流，但是现在我们通过SCC的合并之后，我们要得到进一步的发展，除此之外，我们也会继续发展我们的组织，得到更多的学习机会，今后我们会进一步拓展和发展我们的SCOR模型，我们还有很多其他相关的项目，昨天我们还开了理事会的会议，我们现在在中国也有很多相关的专业人士，可以帮助我们共同来发展。除此之外，我们也有一些APICS相关的认定软件、组织机构和项目，共同来进行集体的发展，我们合并才刚刚5周的时间，但是我相信它今后的发展一定是前途非常光明的。
在这两天的会议当中，希望大家充分享受这两天的会议，并且不要坐着听，能够积极的参加讨论，同时你还可以和周边的同事进行沟通和交流，在我们的会议当中氛围都是非常轻松，稍候我们就可以正式我们的会议了。
Shelton Chan：谢谢Lars先生的精彩致辞，接下来欢迎非常重要的嘉宾，他也是最近这几年崛起的一个结合供应链和电商的专家，我们很荣幸今天邀请他作为我们今天的主题演讲嘉宾，而他在过去几年来及从学术界转到创业的路线，从创业路线又转到外企管理路线，又回到国内来创造另外一个电商，在电商环境下的供应链运营的模式和市场体系，这里很荣幸的邀请了于刚先生，1号店的创始人，也是SCC目前最新的理事长，掌声欢迎于刚先生。
于刚：谢谢Shelton，大家早上好，非常高兴借SCC这个平台跟大家分享一下电子商务里面的供应链管理和我的一些理念，以及1号店的一些实践。
零售不管前端是什么样的模式，通过什么形式展示商品，是在线上还是在线下，还是什么营销手段，但是它的实质是什么呢？它的实质就是把顾客想要的商品在他想要的时间和地点，保质保量的送到顾客手中，这是零售的实质，这一切不是靠前端完成的，最后还是要靠供应链管理，所以供应链管理应该是零售一个核心的竞争力。
我先给大家一个图画，中国网购市场是怎么发展的，中国是最适合做电商的，为什么呢？第一，中国的人口密度非常大，人口密度越大，整个物流是越来越方便，物流成本低，第二，中国的零售还是不够方便的，尤其到了三四五线城市不够方便，大家知道欧美很多小镇里面都有购物中心或者沃尔玛，但是中国的零售是不够方便的，这种情况下，电子商务成为所有商品触达到顾客最好的渠道。中国网购的增速已经超过了美国，在GDP整个社会零售总额的占比也超过了美国，可以预期将来电子商务在中国零售的比例和重要性是越来越凸显，在这里面有各种各样的商务模式，但是发展最快的模式是B2C，挑几个重要模式，C2C、B2C、B2B2C等等，因为这种B2C的商业模式，第一，有诚信，有顾客的信任和信赖，第二，它有规模，可以投入大量的资源，开发系统，有自己的供应链，可以高效的低成本的为顾客服务，所以这样使得B2C的市场份额，现在加上自营的，加上商城的，逐渐要趋于50%，将来肯定是超过50%，可以看到在美国，十几年以前，我在亚马逊工作的时候，那时候e-Bay比亚马逊大很多，现在反过来，亚马逊超出了e-Bay数倍。短短几年以前，1号店刚上线的时候，那时候我们的使命就是让顾客可以足不出户就可以享受一些购物和服务，短短几年之后，我们把使命改了，因为现在移动出来了，移动就是可以让顾客随时随地购物，你可以在海滩上散步，你跟你的家人在旅游，但是同时你可以购物。这样移动把整个的零售格局又改了，这点主要是几个原因，第一是智能手机迅速普及，第二就是移动的更容易渗透到三四线甚至乡村去，因为很多地方没有WiFi，但是3G、4G可以触达，这种移动的渗透，包括WiFi局域网的渗透，推动了移动的发展。而移动购物真正的又重新革了电子商务的命，几年以后，移动就成了电子商务的主战场，现在我们也在思考，第一思考就是怎么样用移动的思维方法去做移动，第二，怎么样我们自己革自己的命，而不是将来让别人革了我们的命。所以移动商务将来是趋势，移动将是零售的主战场。
电子商务跟传统零售有很多的不同，我曾经写过一篇文章在福布斯上面，主要讲的就是它有几大不同，第一，它的人才结构不一样，第二，它的商品展示方法不一样，它的供应链价格不一样，它的营销手段和工具有众多的不同，所以不能简单地说电子商务和传统零售是一个业态，它是不同形式，实际上我认为它是不同的业态，电子商务有什么优势呢？有几个大的优势，第一，它不受地域限制，也就是说它可以一网覆盖全国，第二，它不受时间限制，可以7×24服务，第三，它不受货架限制，可以无限的加服务器，可以有无限的商品，我们现在有400万种商品，将来可以数千万上亿种商品，大量的满足顾客的个性化需求，长尾的商品都可以通过网络为顾客提供。
还有一个重要的优势就是它的大数据，大家可想而知，传统零售里面很难知道顾客从哪里来，在店里面他走的购物路径是什么，他购买以后重复购买是怎么样的，购买商品的关联度怎么样，这些很多的数据为我们提供决策的数据，在传统零售里面，第一它很难收集，第二它很难分析，而电商具有天然优势，我们很清晰地知道，顾客来的渠道，商品的购买路径，购买商品的关联度，重复购买率，所有的数据我们都知道，这些就可以让我们为顾客提供精准化的营销、个性化的服务提供依据。
我认为电子商务未来的五年有这样十大趋势，我刚刚讲了移动购物，移动将成为电子商务的主战场，现在占我们所有销售的27%左右，到年底我们希望达到40%，再过一年时候，我希望肯定超过50%。第二是平台化，这些大型电商，除了自营，都提供这种平台，叫商城，有众多的商家可以利用这个平台为顾客提供服务，它实际上为电商本身也是互补的，增加了商品的丰富度，增加了地域的覆盖，增加了服务的多样性。第三个就是电子商务下沉，这是很明显的一个趋势，因为三四线城市购物不便，他可以享受来自全国乃至全球的顾客都能够看到的商品。还有一个就是物联网，因为移动设备的出现，甚至是可穿戴设备的出现，使得人与人相连，人与物相连，物与物相连，大家可以想想这样的场景，如果你把刚买的一批牛奶放到冰箱的时候，马上通过设备感应，就知道这个牛奶的生产日期、保质期，使用的过程中马上要提醒你引用了多少，你需要下单，甚至帮助自动下单，整个购物的形式和习惯都会改变。
社交购物我认为也是一个趋势，很快的你可以通过手机可以联系到这种意见领袖、亲戚朋友，对你购买的决策产生影响。
O2O，大家虽然都在尝试，但是现在还没有非常成功的模式，O2O是一个方向，怎么样充分利用线上线下各自的优势，因为你线上购物，刚才讲那几个优势，不受时间、地域、货架的限制，但是线下有很多优势，比如说可以店员近距离服务，可以让顾客摸摸再购买，商品即时可得，可以利用店里面的声光味等方法，让顾客可以做决策，刺激顾客的购买，线上线下各有各的优势，怎么样把双方的优势融合起来，利用起来，才能够满足顾客多个方面的需求。
云服务，因为很多的电商开发的大量的能力，怎么样把这些能力，不光为自己服务，求可以为社会服务，比如说我们推出一个服务叫1号店服务，把我们各种各样的能力，包括仓储物流能力，包括我们的营销能力、数据能力、平台能力和我们的金融能力，如何为社会服务，为商家服务，为供应商服务，为合作伙伴服务，为那些想做电商，但是没有完整的能力做电商的，提供一个完整的解决方案，这就是大数据应用，我认为电商的发展经过几个阶段，最早的初级的电商，盈利只是靠商品的差价，逐渐有了大量的客流之后，可以帮供应商、品牌做这种营销，增值服务。以后有了大量的流量之后，可以提供平台，可以销售不仅自己采购的商品，可以大量为其他想做电商的提供平台、提供流量、提供服务。再上一层就是供应链金融，为商家提供保险、保理、贷款，为个人用户提供基金。再往上就是提供数据服务，不仅提供零散的数据，而是提供数据产品。
精准化营销和个性化服务，利用数据挖掘能够建立顾客兴奋模型。互联网金融。
以1号店为例，我们是怎么样管理我们的供应链的，中间有什么好的理念，跟大家分享一下。1号店是六年前的7月11日上线，上线的时候只有3千种商品，到现在已经有400多万商品，用户已经超过7千多万，产品线上线的时候有5大产品线，现在有14个产品线。我们的理念是什么呢？我们希望为顾客提供一站式购买，虽然我们切入这种电子商务的时候是以快消品切入，快消品有一些好处，顾客的大众所需，购买频次高，黏性强，获取顾客比较容易，而且都是一些忠实顾客，顾客一旦购买之后，每星期都来购买。这个概念很好，但是非常难，从供应链角度，因为商品比较大，比较重，毛利不高，保质期短，易漏易损，各种各样的问题，所以这个时候刚好是供应链管理快的消品行业的核心竞争力。一站式购物，不光提供各种商品，还有各种服务，比如说水电煤缴费、手机还款等等各种服务。
我们分析一下有什么优势，从成本上，哪一块是传统零售有我们没有的，主要是他们有店面，有店里的管理人员，这一块有后来包装和配送，总的来讲，我们算完以后有3-5个点的成本差异，我们把这个价格优势让顾客受益。
从商务模式来讲，我们是同时以多种商务模式提供给顾客，顾客的角度不是特别清楚，但是后面管理上我们是多模式的，我们提供实物商品、虚拟商品、票券，还有各种各样的卡。从库存管理，从上线的时候，我们库存周转大概在60多天，后来逐渐改进到50多天，40多天，30多天，20多天，到现在已经到了18天，今年我们的目标是做到15天，怎么做到的呢？我们把库存分解，它有自营的库存，从供应商买断的库存，还有寄售库存，就是销售掉之后再跟供应商结算的库存，有转单的库存，像大型的冰箱、洗衣机、空调、电视等等，覆盖半径非常小，而且你希望顾客看得到，他一定买得到，所以这个系统变得非常重要，我希望知道哪个顾客可以看到哪个仓库的商品，看到的时候一定要买得着，所以这种就转单，通过商家在我们这里销售，但是我精确地知道哪个仓库里有哪件商品，什么价格。还有聚单，从顾客下单以后再从供应商拿到商品，寄到顾客那里去。
我们有多种配送方法，一个是从自己的仓库里配送，还有一个是到供应商的仓库直送，还有一个是供应商自己送，还有从供应商的地方取货到我们的仓库里面，最后再合单送出去，顾客分为个人、团购和企业顾客，服务方式也不一样，像企业顾客经常是大量的购买商品，商品简单、量大，不需要走我们普通的配送过程。
供应链非常重要，一开始我们就决定所有的系统自己开发，从开始到现在，我们就只买过一次金蝶早期的财会系统，现在也不用了，基本上所有系统都自己开发，这点非常重要，因为我们要尝试各种各样的商务模式，我们需要非常快速的去根据我们自己的商务模式去开发系统，而且这个系统要不断的去修改，让我们可以适应新的顾客需求和市场变化，和我们自己商务模式的变化，这是非常重要的，所有系统我们全部自己开发，我们有1千多个研发人员，每天开发各种各样的系统。举个例子，价格智能系统，这套系统我们已经做了三年多的时间，我们可以实时的在线搜集70多个网站，上面1700多万种商品的实时信息，包括价格信息，库存信息，点击信息，把这些信息搜集了之后，我们就分析这个商品的热卖程度，价格弹性，根据这个形成我们自己的价格策略和价格模型，我们实时的来控价，每个商品我们希望你自动的调整价格，而不是手工调整。
从供应链布局，我们大概是这样的，北、上、广是全品仓，我们自营的所有商品在这三个仓库里，所有都拥有我们的商品，这样的话，它们可以基本上独立的覆盖大区域，但是我们有很多的前置仓，比如说武汉、成都、济南、泉州，我们设这种前置仓，因为这些城市仓库不宜太大，如果是全品仓的话，第一，商品周转很慢，第二，成本很高，所以我们是从全品仓，长尾的商品放在全品仓，前置仓放快速周转商品，顾客如果下订单里面70-80%都能够本地仓库满足他的需求，长尾商品通过全品仓来满足。
从库存管理上，从前端这些采购人员负责供应商认证，定期的商业回顾和每个引入商品的质量检查，一旦进入这个系统之后，基本上是自动下单，也就是说默认是自动的，库存管理。在前端顾客发现有商品的话，让他立即购买，如果缺货的话，我们一到货就提醒顾客，如果很多顾客搜索一些关键词的话，而我们没有这个商品的话，我们这些信息也搜集起来，反馈到我们的采购那里去，说这个商品有大量的搜索，但是我们没有这些商品，采购就可以考虑引入这些货源，基本上我们能自动化管理就自动化管理，手动管理是一个辅助。这里是一个闭环的，首先是计划，包括预测，选择我们的补货策略，安全库存设定，就是我们最早的计划，然后进入这个系统之后，就开始自动下单，自动补货，有些是非常规的，比如说我们突然要做一个促销，我们知道这个量突然加大了，这个时候我们允许一些手动的，基本上常规的销售靠自动下单。补货上面有OTB的方法，你每一个产品线有一定的预算，你可以用来去采购，也就是说你旧的商品假如没销售完或者没清理完，没退货，让卖家必须清掉库存，让库存变得非常健康。如果这个东西实时没有做很多的控制，包括发现有过量库存的时候，迅速的就开始要么催货，要么降价，做库存的处理，这样保证我们整个库存的健康度，所以这是一个完整的闭环的过程。从计划开始，到实时控制，最后怎么把它处理掉。
在仓库里，我们追求高效运营，里面有大量的优化，很难想象我们一个顾客平均下单一次购买的商品大概是16.7件商品，我们在上海大概四个库，十几万平米，把这些商品全拣过来，还要合单、包装等等，到顾客手中，很难做到，大家如果在一个仓库里拣到这些商品，合起来的话，二三十分钟就过去了，但是我们不是这样做的，做了大量的优化，我们去拣货，我们是一个波次的拣货，相类似的商品和订单分类去拣，假如10个顾客需要洗发水，30个顾客需要可乐，就一块把它一起拣过来，波次拣货让我们大幅度的提高效率。我把商品拣来之后，怎么样分到顾客的订单里去，有一个技术，出库的过程是自动分解，一旦到了那个地方，这是到杨浦的，这是到闵行的，这是到张江的，就自动分解，通过一系列的优化和先进的物流技术，让我们提高效率。
最后一公里配送，我们还在全国40个城市有自己的配送队伍，我们一般来讲希望一个区域的订单的密度达到一定量的时候，就开始自配送，我们发现如果订单密度达到一个临界值的话，我们做的配送比三方物流做配送成本还低，我们的顾客体验还好很多，配送成功率和配送满意度，我们的配送和第三方配送差10个点左右，而投诉率小很多，1/3，我们又提高了顾客满意度，同时让我们的效率还有提升，我们自己研发的TMS的一套系统，这个系统帮助我们去设计所有的路径，这是我们供应链管理的团队，做大量的工作，研发系统，不光可以设计路径，我们有隔日达、半日达、一日三送，各个不同的模式，要在这些多种模式之下还要设计最佳的路径，让我们最高效率，同时满足顾客需求，这点是供应链管理团队做得非常棒的一点，当然我们的配送顾客满意度是非常高的。
平台我们希望做到这几点，一个是专业化，我们这个系统是为电子商务的供应链所设计的，第二是智能化的，后面有大量的优化模型来计算很多的算法，而且能够做到自动化，订单处理，自动下单，自动追踪，路径的优化，大量的算法。第三，我们希望做到可视化，我们希望供应链对我们是透明的，任何一个商品，我希望知道它在某一个时间处于什么状态，它在仓库里面在哪个货架上面，保质期是多少，或者拣货路径中是哪个拣货员，配送的过程中是哪个配送师傅，这个是可视化。最后是平台化，我们希望这些系统不仅仅是为我们自己服务，还为三方服务，我们有一个四方物流平台，所有的物流配送，不光是为我们自己设计路径，还有地址解析，我们还同时为我们20多家三方遗留，帮他们提供系统，大家知道中国的很多物流商没有很好的系统，他们希望用我们的系统，整个就帮助我们提升运营效率，降低成本，提升顾客体验。
这就是我刚才讲的SBY的平台，就是Service By 1号店，一个是物流服务，一个是营销服务，一个是平台服务，在我们平台上做销售，我们的金融服务，提供保理、保险、贷款等等的金融服务，最后一个是数据服务，这里讲的主要是物流服务，包括第一公里和最后一公里服务，客户服务，WMS、TMS服务，我们为自己服务，还为商家服务，传统零售的WMS是跟我们差异很大的，传统都是按拖按箱这种高货架来管理，电子商务的仓库里面是平面仓，要拆整为零，还有一个拣货的流程，还有一个聚合的流程。
我重点介绍几个，比如说前端我们物流怎么整合，我们知道不管建多大的仓，将来都是很难满足不断增长的SKU和销售量的，现在我们已经将近40万平米的仓库，但是我的商品不断在增加，所以我采取了几种方法，一个就是SLC，供应商物流中心，我们让供应商把他们的货先放在SLC里面，我们需要随时下单，两个小时之内要送到我们仓库，这个时候让我的库存周转加快。第二是VMI，让供应商直送，比如说帮宝适尿布，不需要入我们的库，从供应商的库里面直接下单，在那里打出面单来直接发货。大型的冰箱洗衣机等等，我们都是，比如说跟海尔合作，哈尔滨的只能覆盖哈尔滨，不能覆盖云南，也不能覆盖青岛，就覆盖哈尔滨，所以哈尔滨的顾客可以看到这个洗衣机，那个冰箱，可以直接发货。我们全国现在有19个仓库在7个城市，但是很多供应商是送到我们这个地方，希望不要再走这种入库商家的过程，走转运，就转到各个别的仓库里面去，加快周转。我们托盘供应商送货来了以后，以前我们要卸货把托盘还回去，现在不需要卸货，我们希望入库的过程加快过程，所以我们共用托盘，我们直接还它一个共用托盘，让大家的效率迅速提高。
给大家介绍一下第一公里，这个概念非常好，是我们供应链管理团队提出来的，什么概念呢？供应商给我们送货，它希望是大量的，量很大，但是批次很少，最好一个月送一次或者两个星期送一次，这样对我们来说不利了，相当于我们的仓库囤积大量的商品，我们不这样做，如果他们认为他们的送货效率低的话，我们可以上门取货，但是我们要求的是高品质、小量，所以我们的车到各个供应商小量但是高频次的取货，这样就让我们整个库存周转非常快，同时效率还挺高，因为我一次取货不是到一个供应商，可以到多个供应商一次走一圈，把商品取回来。这是一个新的概念，以前我们的配送站是一个固定的，比如说上海我们有将近90个配送站点，每个地方都是一个配送站点，里面有站长，有助理，每天商品在那个地方集散，但是实际上成本效率很低下，我们逐渐要开始尝试这种高效率的流动配送站，不需要这种固定站点，到时候配送员到那等着，我们说好一个指定地方，我们知道每个区域的密度是多少，所有的配送员都可以来取货，比如说陆家嘴站密度很高，我们指定一个地方，配送员到那等着，取了货以后就可以给顾客配送，流动配送站减少了我们的固定成本。这是流动配送站，就是在站外，不需要固定的站点，直接接单。这是流动的路径规划，
做了所有的事情，仓库里各种各样的优化，波次拣货，路径优化，我们16件商品，一般来讲处理一单的平均时间需要多少呢，一般大家猜想是几十分钟，实际上我们已经做到了低于50秒，我们希望将来逐渐再优化这一点，希望做到20秒、30秒，快速的在仓库里面，这样我们当天就可以收到订单，当天处理，当天送货。由于我们做了所有这些后台的供应链的优化和管理，我们让顾客满意度也在不断提升，我刚才介绍的库存周转从60多天降到了18天，其实我们做了很多的项目，比如说有个项目叫CPO，就是有100个订单，有多少顾客打电话来，有售前、售中、售后原因，这都是问题引起的，对你的营销方式不理解，或者怎么样使用优惠券、购买流程不清楚，或者文描不准确，售中的话付款方式不清楚，各种各样的原因，售后就是配送不及时、商品质量问题，或者物流上的各种各样的问题都可能出现，我们专门去改进所有的CPO，经过这几年的改进，我们CPO从早期的38-39%，降到了3.6%，最主要就是把后面的问题源头解决了，不断提升我们的顾客满意度，我们顾客满意度2011年的时候是84%，那时候觉得还不错，因为以前在戴尔工作的时候，我的顾客满意度是77%，所以84%已经很好了，结果做了一年以后，做了各种改进，包括把我们所有的工资、奖金都跟顾客满意度挂钩起来以后，我们的顾客满意度提升到了92%。由于把顾客体验做好了，成长成了我们一个水到渠成的事情，我们从SKU3千多种，现在已经将近400万种，顾客迅速到了7千多万，销售也从去年达到了115亿，今年有望再翻番。
谢谢大家。
Shelton Chan：我知道你很难得抽空过来加入，给我们分享1号店相关的技术，尤其是供应链上的运作，我们把提问时间开放给现场，有任何问题可以对于董事长提问。
提问：我知道您在学术界做了多年的研究，在我们中欧教过书，在全球不同的地方都上过MBA、EMBA的课程，同时您的研究也被很多的公司所采纳，我想问的一个东西是说，我们现在中国一直在推动供应链物流这个行业的发展，但是我们觉得可能我们供应链和物流方面的教育培训相对欧美来讲还是比较落后一点，您作为一个在学术界工作过很有成就的人，又自己创业做得很成功的人，想让你提一些建议，我们学界和实业界怎么结合起来，最后通过物流和供应链行业的发展。
于刚：谢谢，这个问题问得很好。我自己在这么多的供应链实践和理论研究上的经历来讲，我发现一个概念从理念到实践，它是一个巨大的鸿沟，这个中间的实现要花非常大的气力，我在美国最早自己开公司的时候，从那个概念很简单，都是我自己写一个多月时间就把前端后端都写好了，而且马上都展示了，但是最后把这个系统实现，在实践中用上，花了我四年多的时间，这个时候学术界和企业界有一个鸿沟，这个鸿沟在哪里呢？学术界来衡量学者的成功要写文章，写文章最快的时候，最多的时候我一年写了十几篇文章，但是多数文章回头来看价值非常有限，如果要真正把这些理念放到实践中去，让它真正起作用，而且产生价值的时候，这个时候要真正去做实际的事情，要真正有这个企业高层的支持和投入，同时要把这个事情从开始到最后实现。因为最后产生价值的这些系统也好，真正的实践也好，和你最早的理念还是一个巨大的鸿沟。但是从学术界还有一个，你要衡量学者的成功，不光是看他的文章，还要看他文章真正在实践中被接受的程度，这点也是很重要的。
提问：于总您好，刚才您说供应链在您的业务中是非常重要的，我想知道您供应链的组织结构是什么样的，是由CEO亲自领导还是由各个业务单元的总裁去领导？您集团有没有一个集团供应链的组织？就是集团的协调和具体的操作是怎么平衡的？
于刚：这个问题也很好，不管是以前服务的企业还是建立的企业，供应链都是非常重要的一部分，我讲讲组织架构。我在亚马逊的时候，我进去是全球供应的副总裁，其实当时进去的时候给我一个20多人的团队，后来我把它逐渐扩张到300多人，我觉得还是要看企业对供应链管理有多重视，我记得我进去的时候，企业非常重视这一块，非常兴奋，后来发现确实是这样，给很大的支持，因为亚马逊招人也是把关非常严，虽然有无限的预算，但是招人还是非常困难的，一般120-130个人才挑1个人。从1号店来讲，我们非常重视供应链管理，从一开始我和我的搭档就认为，就是把顾客想要的东西在正确的时间地点送到顾客手中。我们有一个独立的供应链管理团队，负责人今天在在场，做得非常对，整个的规划的内容都是他们实现的，最早我们只做了一些简单的WMS、TMS，后来有一个完整的库存规划、管理预测，仓库里面的优化等等，都是供应链团队实现的。
我觉得很重要的是，首先你的企业要重视这一块，而且给他们有一定的独立性，不要把他们简单的放在IT的团队里面，否则很快就被淹没掉了。以前我在亚马逊专门成立了一个团队，最早做供应链管理这批人按照统计学家来招的，完全淹没到各个团队里面去了，我去了以后成立了专门的供应链管理团队，独立管理，当时推动了几个重大的库存管理，推动了将近十个月，经常把公司的几个高管拉过来一起推动，这个效果非常好，因为一年就把库存从50多天降到了不到40天，这种效果看出来之后，又可以促进企业进一步的对这个领域的重视。
提问：于总您好，我是来自广州的一个公司，不是电商这个行业的，是汽车装备行业的，我有一个问题是关于供应商的价格，我刚才看到您所说的资料里面，我的理解是这样的，供应商的管理我们分为多个方面，可能有供应商的价格，供应商的产品质量，然后物流，包括供应商的供货时间，但是我在您的资料里面，关于价格这一块所看到的内容是比较少的，我想问一下1号店对于供应商的价格这一块是怎么进行管理的？谢谢。
于刚：我们一般管理供应商是用计分卡，一个是价格，商品的质量，商品送货的及时性等等。一般价格，因为我们有PIS，市场上的价格售价我们是非常清楚的，对每个商品价格我们有一个标准，知道每个商品根据我们对这个品类的毛利的预估，对这种价格市场上的售价和我们应该拿到的价格有一个预估，如果毛利达不到这一点，我认为商品的采购是没有竞争力的，所以一般来讲，对于采购来说，我们希望多元，不是一个商品只来自一个供应商，这样我们没有谈判的砝码。另外这个价格满足我们基本的对这个品类的毛利的要求。
Shelton Chan：谢谢于董事长。我们接下来欢迎另外一位重量级的嘉宾，也是我们今天的主办方，我稍微介绍一下，这位嘉宾目前是中欧国际工商学院的院长，也是享受国务院特殊津贴的专家，他有很多的丰功伟绩，我就不一一介绍，但是他曾经获得在上海市决策咨询研究成果一等奖，在2008年也获得国际管理学会的杰出成就奖，他也曾经担任我们中国工业以及应用数学的副理事长，以及很多相关的专家，也写过很多相关的研究，我们再次希望以最热烈的掌声欢迎朱晓明教授，中欧国际工商学院的院长。
朱晓明：各位嘉宾，主办方之一，中欧国际工商学院的致辞晚了一点，因为我跟赵教授协商的结果，中欧每天有很多的活动，我又要给FMBA、EMBA、MBA、EDP、创业营上课，今天早上是金融MBA的开学典礼，下午还要给他们上课，所以只有这点时间是一个迟到的致辞，但是因为我和赵教授合作得很好，我知道他是一个非常杰出的教授，哪怕是半小时，我一定要过来的。首先代表中欧国际工商学院，热烈欢迎各位参加今天的主题论坛，我做一分钟的广告，我们这个学校是上海市政府和欧盟共同创办的一所专门培养国际化高级管理人才的高等学府，今年是20年校庆，这20年来，我们提供国际一流的商业教育和研究，以创造思想和传播知识为己任，在教学上取得了很好的成绩。2012、2013年，我们的EMBA连续两年在《金融时报》当中全球排名前十，同时我们的MBA也在历次排名当中有的时候会进入十强，有的时候二十强，这些都得到了EQUIS和AACSB的双认证。
供应链和服务创新是管理教育当中发展最为迅速的之一，中欧院方对中欧供应链以服务创新中心，也就是以赵教授为主的研究中心的成立，以及中心未来的各项活动予以大量的支持，借这个机会，感谢东煤交易的董事长李洪国和千里马集团的董事长杨义华捐款赞助这个中心，让我们以热烈的掌声感谢两位领导。希望更多的企业能够加入这个平台，共同来推动中国的供应链管理。
今天峰会的主题是供应链生态系统中的协同与创新，非常切合这个时代的变迁，因为这是一个数字化、互联网金融的时代，这次高峰会议尝试了更加接地气、效果更好的内容呈现形式，刚才听了1号店的董事长，他的演讲就突出了如何满足所有客户的需求，这个工作做得非常好，我们有跨界的，相互交互的那种跨领域的交流来帮助各位学到新的知识，获得新的人脉和新的机会。
最后衷心感谢各位的出席，祝本次高峰论坛取得圆满成功，谢谢大家！
Shelton Chan：再次感谢朱晓明院长特定抽空过来给我们致辞。接下来隆重介绍这位嘉宾，也是我们今天的主人，赵先德教授，我介绍一下他的背景，在介绍之前，先讲一下我们是怎么相识的，我们在几个月之前，我在青岛跟海尔的陈副总在一个晚餐会上喝了很多的白酒之后，他说你一定要认识我们中国的供应链其中一个非常杰出的学者专家，你不认识这个人的话，你SCC在中国可能没有办法继续运作下去，我说你有办法介绍这位专家给我认识吗，他说有，我以为他没有办法记得这件事，下一周的星期六，他搭了晚上7点的飞机亲自过来引荐我跟赵先德教授认识，我们因为有这样的认识，也产生了这次合作的机制，有办法再让这次峰会如期进行，所以在这边我想感谢海尔的陈副总。
接下来我想介绍一下赵先德教授，他是2013年1月加入中欧商学院，他也是在2005-2012年之间担任香港中文大学决策科学与企业经济系的运营管理教授，同时他也是非常知名的利丰供应链管理和中心研究所的主任，赵老师这二十年来担任过非常多的学如和行政职务，被正式聘为正式千人教授之一，也是华南理工学院供应链管理以及创新研究所的所长，他在很多学校，复旦大学、武汉大学、南开大学等等担任客座教授，让我们以热烈的掌声欢迎赵先德教授给我们致辞，谢谢！
赵先德：谢谢Shelton的介绍，他记忆里的故事很清晰，首先我应该感谢陈副总，当时为了能够跟我们两个吃一顿饭，专程飞到上海，我也是记忆犹新。由于我们两个谈得很好，导致了今天这个论坛，同时我要感谢朱院长以及中欧的校友，以及中欧的伙伴企业，由于他们的大力支持，我从香港中文大学利丰研究所来到中欧之后，一直操办的一件事情，那就是成立中欧供应链与服务创新中心这个事，今天终于可以有一个好的开始，在今天这样一个和全球供应链精英探讨供应链管理服务创新这些题目的同时，我们过一会儿会给这个中心揭牌，我们之所以想建立这样一个中心，主要是我们觉得，特别是在中国，我们的学界做的事情往往离实际比较远，我们在中欧有一个很大的优势，那就是每一年我们培养大概七八百个EMBA学生，200个MBA的学生，这些学员之中，很多企业都在供应链服务创新方面做了很多的成就，同时他们也遇到很多新的富有挑战性的管理问题，我们作为学者，特别是在中国改革开放今天的一个学者，我们有责任、有义务要针对这些企业遇到的实际问题进行研究，通过研究把一些企业的经验、教训总结成理论。我们反过来，可以用这些理论来指导企业的实践，抱着这样的一个目的，我在过去一年多之中和很多校友甚至非校友的合作企业，我们做了深度的探讨。其中一次是我去大连世界经济论坛活动做了一个讲座，题目就是如何通过供应链与服务创新来促进企业服务转型升级，在那个讲座之后，我们东煤交易的李董事长和千里马集团的杨义华董事长，他们俩追着我交谈的时间很长，越谈越觉得我们做的事情很相符，由于大家谈得来，他们两个都请我去他们公司做了一些实际的考察调研，同时我也去了海尔和其他的一些企业，经过这些调研之后，我们觉得如果我们的企业能够和我们的学校联合起来，创建这样一个平台，在这样一个平台上，我们能够把大学里面的这些研究力量引导到这些平台参与者的另外一方，这些企业面临的需求和问题上，最后你就会发现，我们的研究会产生更大的推动力。
中国企业现在都需要转型升级，转型升级要做哪些方面的文章呢？第一，要在微笑曲线上向左转，要做更多创新的东西，在座的很多企业都在做产品创新，做流程创新。同时，我们的企业不能只卖产品，要在产品上加服务，这就导致了制造业的服务化，具体如何把产品和服务有机的结合起来，在创新的产品和流程上再去加服务呢，很多时候，你会发现这需要商业模式的创新。但是很多人在研究商业模式创新的时候，没有人去追求具体的什么东西可以支持商业模式创新，通过我们的研究，我们认为支持商业模式创新最主要的因素是供应链模式的创新，由于前期跟企业的互动，我们有了一个共识，要让中国的企业转型升级，在全球供应链之中扮演更多更重要的角色，更能够为顾客创造价值，我们必须要仔细的研究如何在供应链不同的环节进行流程创新，另外一个，要在合作模式上发生改变，通过合作模式的改变，通过流程创新，来改变商业模式，有了新的商业模式、新的流程，我们就可以提供越来越多的产品和服务的组合，就是基于顾客需求的定制化的解决方案，我十分高兴的听到1号店所做的文章，针对1号店的这些实际问题，我们有一个国家自然科学基金的重大项目，叫网络环境下的服务创新和服务设计，两年前我们带着整个团队去1号店和于总的团队交流，同时我们也在研究像中国移动、腾讯这些案例，我们发现在供应链之中很多制造型的企业，也在利用互联网做很多新的东西，这里有产品创新，有流程创新，也有商业模式的创新，而且很多商业模式创新的背后，制造业和服务业有共同的规律。
最作的企业之中，我曾经去研究过朱懂的注塑机行业的企业，他们叫博创，我去研究过李总的煤的企业，它利用现代的供应链管理SCOR模型以及信息工具，把煤的实体供应链进行了整合创新，同时又建立了一个煤的交易平台，现在又想把原来的线上线下整合在一起，明天他会专门介绍，他们如何通过网络平台做供应链方面的创新，同时我还研究了商品宅配，现在可以百分之百按照你的需求定做家具。同时我也参观了杨义华先生的企业，他的企业在机械行业，一个是强调服务，不仅仅提供产品，另外他在他的行业中做了一个很重要的事情，就是把那些人们弃废的仪器设备怎么样收回来再制造，变成新的，这个跟我们今天的题目可持续发展又有很多的关系。很多时候我们深入到企业以后你会发现，企业在做着一些共同的东西，那就是如何通过供应链生态圈里面不同企业的合作，通过创新，去实现可持续发展的目标，所以我们今天也会有这样一个专题。由于时间关系，我不可能再介绍太多的企业的故事，我可以站在这儿讲一天，但是在我下台之前，我想说的是，第一，感谢大家从世界各地，从不同的行业，来参加今天和明天的论坛，希望在这两天的论坛之中，大家各抒己见，我们的论坛没有人用很长的PPT，每个人都要用自己的思维来讲他背后成功和失败的这些案例和故事，我们共同来探讨，总结规律，通过这些规律的总结，一个是给企业以实践的指导，另外一个，我也希望我们做学术的人，通过企业的这些案例和思考之中，来寻找出我们需要做研究的题目。我在供应链与服务创新这件事上，每年组织这些活动，让企业把这些有意思的问题讲出来，我再根据企业面对的一些大家共同关心的问题进行研究，研究完了之后，把一些研究的发现，一些成果共享给你们，同时我跟Shelton在讨论，我们是不是可以把中欧这个平台和SCC结合起来，形成一个战略合作伙伴关系，联合形成一个供应链经营管理俱乐部，来推动供应链和物流管理这个行业的发展。
我的讲话到此结束，谢谢大家。
主持人：谢谢赵教授的精彩致辞，接下来中欧供应链服务创新中心揭幕仪式，我们邀请1号店创始人于刚，同时也是国际供应链理事会理事长，同时我们也邀请到朱院长，国际供应链理事会中国区执行总裁Shelton Chan，同时我们还要欢迎创新中心的赞助商，东煤交易李洪国董事长，千里马机械杨义华董事长。各位现场的嘉宾，中欧供应链与服务创新中心正式揭幕，让我们期待中欧供应链与服务创新中心未来为中国的供应链带来更美好的将来与发展。感谢各位为我们的服务创新中心揭幕。
接下来是茶歇时间。
（茶歇）
Shelton Chan：我们第一个议题是讨论一个在供应链以及企业碰到一个非常有挑战的话题，也就是供应链整合，我左手边这位我想郑重跟大家介绍一下，这位韩国朋友的名字Hun Lim，是Zionex的联合创始人，我们两个是在Skype认识的，我们谈得很高兴，他就成为我们这次的赞助商，因此我远从首尔邀请他来上海参加这个盛会，我也想让中国的朋友们多多学习和了解韩国企业的供应链运作。
Hun Lim：大家好，我叫Hun Lim，我是Zionex的联合创始人，Zionex是一个供应链解决方案的公司，在韩国、台湾、日本都有，我在这里跟Shelton一起共同主持这一节，我们还有四位客人，有来自于可口可乐、联想、强生、LG电子的。
Shelton Chan：我们当初跟赵先德教授一起安排，我们也邀请了几个重量级的嘉宾，一一分享他们在过去遇到供应链整合当中的合并，或者是他们收购一个企业，或者他们在过去整合了当时的合资企业相关的挑战和运作，所以说大家都知道，在企业合并过程中，其实有的时候说得很漂亮，但是执行起来是非常辛苦的，我们研究报告指出，将近60%的在合并过是没有达到成功的，而只有25%的企业在合并之后，他们在供应链上的整合运作达到真正的效果，所以我们今天特地邀请了我们国内外在供应链整合有相当经验的专家们跟我们做分享，而且我们特地邀请了不同产业的代表，也邀请了在中国相关经验和国外的经验来分享。首先隆重介绍一下第一位演讲嘉宾，是可口可乐中国以及韩国区供应链副总裁张玲女士，她将为我们分享可口可乐中国在过去这几年的成长过程中，透过跟中粮和太古集团的合作，接下来可口可乐中国的卓越供应链之路是如何运作下去的，欢迎张玲女士。
张玲：我们很多的朋友问我，在可口可乐公司做什么，就是供应链这一块你们公司怎么做，我的答案非常简单，供应链就是要推动业务的增长，要加速业务的可持续发展，这样的话，我们就可以实现我们短期和长期的业务目标。供应链可以通过三种方式推动业务的发展，第一个就是满足需求，通过能够满足我们的需求，能够增加我们的销售收入。第二个就是要推动我们的运营，以及我们供应链的成本降低，来提高我们的利润。第三，怎么样准备我们的供应链，准备好实现未来的长期增长，也就是说这是长期的可持续的一种要求，这就是我们通过这三种方式让供应链能够帮助推动业务的发展。现在我们每个人都在供应链的领域中面临非常多的挑战，我们现在在供应链的管理方面有很多挑战，包括食品安全，包括运营安全，还包括一些其他的日常的挑战。我们也在考虑我们的消费者每天都在改主意，我们的客户要求也非常高，这样我们就必须准备好让我们供应链的管理有竞争力，这样可以帮助我们业务的发展。
大家在这张图上看到了什么呢？看到了很多鱼，我问我的一些朋友们，说这是什么，是一些沙丁鱼，这个实际上已经成为了一种无缝的鱼群，所有的鱼都朝着同一个方向游，我们的供应链也应该像这样一种成功，供应链的整合非常重要，可以确保我们能够完成我们未来业务的目标。在可口可乐公司，我们有一个中国愿景，我们把它叫2020愿景，我们要把我们在中国的业务翻倍，甚至于翻3倍，我们要成为全世界最大的市场，现在我们是第三大市场，我们怎么样能够实现这个目标呢？怎么样来实现这个愿景呢？我们供应链管理如何帮助甚至加速我们在中国的业务增长呢？很多人知道，可口可乐公司采取的是一种加盟模式，我们并不是自己在管我们的供应链，我们是跟我们的合作伙伴一起做，我们在中国有三个灌装合作伙伴，每一个灌装伙伴都有10-12个运营单位，在一个区间内来做，我们可以想像在中国有多少的供应链在运营，他们在做灌装和水的业务，做供应链和分销，除此之外，我们还有一个供应链管理的合资企业，叫SCMC，它做整个全国层面的供应链工作，我们在中国面临供应链局面是非常复杂的。
中国既然有这么复杂的供应链，那么我们的供应链能不能胜出呢，当然我们没有办法在这么复杂的毫无组织的供应链当中胜出，我们还有地域的限制，我们还会碰到高的库存，由于没有合作，没有愿景，我们的工作没有办法协同增效，所以我们就做了供应链的战略，在中国我们该做些什么才能实现无缝的供应链呢，就像这张图显示的，我们就做了一个供应链的愿景和战略，我们要有一个更加有竞争力，更加无缝的，更加基于需求的供应链，首先我们要做的是一个规划，第一个整合是从规划开始的，我们要给中国做一个规划，这里一共有两个要素，首先第一个就是要规划基础设施，我们要让我们的2020愿景的需求是什么，它的组合到底是什么，在接下来的十年当中，我们的资本投入应该是多少，我们的新厂建在什么地方，我们的新的生产线放在什么地方，如果我们觉得中国作为一个整体，我们就发现我们完全可以把资本投入下降很多，没有办法告诉大家具体的数字，但是这个量是很大的，所以如果我们把它作为一盘棋来考虑的话，这就可以减少资本的投入，这是一大优势。
第二个要规划的元素就是SOP，在全国范围内进行SOP，我们有装瓶公司，我们有运营部门，它们的库存都是分享的，这样我们可以增加订单的履行率，同时可以减少我们整体库存的量，有了这样的一个模型，库存量就可以大大减少，这样就可以减少我们的成本和资本投入，这是两个我们要把它作为一盘棋来考虑和规划的，这给我们带来了很大的益处。
第三，在供应链整合方面要考虑的因素，我们要做一个供应链的细分，前面我们说了，要有一个以需求为驱动的供应链，我们要知道什么样具体的供应链模型是我们要给专门的SKU来进行配备的，比如说在一些主流的产品当中，要是你去分析一下他们的价值链的话，你做他们端到端的价值链分析的时候，你必须要想一想，你要有当地的供应商，使用的是补库存的模型，但是如果是较低量的产品，但是利润较高的产品的话，你就要使用跨地区的跨国的供应商，这样才能够优化供应链和价值链，今后我们还会有一些特殊的产品，物流的成本是占到整体供应链成本很大的一块，所以我们就想是不是要重新设计供应的网络，要把这个放到需求点那里。还有我们AMI做了一个研究，他们说75%的供应链成本是由设计来决定的，设计其中包括基础设施，其中包括我们的供应网络，还包括我们能不能进入到市场，所以基本上我们是触及到了所有的点，才能够重新设计，把供应链进行整合，除此之外还要进一步整合，是挑选地区进行的，还有上游的整合，我们把一些原材料放在公司内部当中，我们跟供应商进行合作，让他们原材料的生产就在我们公司的隔壁，我们就使用管道把原材料输入到可口可乐公司的厂，这是上游的整合。除此之外，像于刚先生讲到，我们要和供应商共同分享库存，我们就可以进一步提高供应链的效率，除此之外可以增加我们的引领性。
我们在这个历程上也看到了一些抓手是非常重要的，这是我们不能忽视的，可以帮助我们进一步的推动整个的流程，首先要说的就是能力，能力是包括组织的能力，公司的能力，前面有人，有程序，有过程，我们的矩阵管理，我们的绩效表现的管理，2005年以来我们就和J合作，在全球供应链卓越项目，主要是最高层的高管，那些负责供应链的，我们把它叫做供应链领导人卓越，还有供应链管理者卓越项目，还有一线运营的工作人员和组长，去年我们从上海交通大学那里获得了支持，也本地化了、客户化的一些项目，使用的是当地的语言，所以我们有了四天的领导力的项目进入到系统当中，通过参加这样的项目，在过去一年当中，本来有六个月的网上培训，接下来是进行课上的互动，然后是在职培训，为什么我们要关注中层管理人员呢？我们在做十年基础设施规划的时候，我们发现我们要建很多的新厂，接下来十年当中，我们要投资几百条生产线，我们需要这些领导人和管理者来管理了运营，我们需要非常好的领导人的储备，所以我们要特别关注在中国本地人群的培训。第二是我们的运营能力，我们的系统其实是从2005年开始被打造起来的，我们的旅行是从2005年开始，之后我们要做的是打造世界一流的能力，这不仅仅是减少成本、增加生产力，除此之外，也要改变我们的思维模式，这也就是为什么在三年之前，我们就开始跟踪O1，也就是我们运营卓越治理，同时我们把它扩展到了不仅仅是生产流程当中，同时进入到了物流、供应到购买的流程当中，所以这给我们带来了一个文化，我们和杜邦进行合作，进行一个安全文化的打造，同时我们和美国质量协会合作。
除此之外，我们也开始来规划如何管理我们的绩效表现，我们供应链的绩效表现，所以我们也使用了SCC的SCOR模型，我们使用共同的语言来沟通，让高管能够理解，现在我们每个月公布一个供应链的看板，计分表，其中有12个KPI，由每个厂、国家和地区来进行衡量的，这个也帮助我们把整个供应链表现得到持续不断的提升和改善。
第二个抓手是技术，在这张幻灯片当中我们可以看到手机的演进，自1996、1998年的时候，1982年第一个手机被发明出来，接下来是最后是我们现在看到的智能手机，1996年诺基亚的000是第一个智能手机，它很重也很贵，在这之后每个手机厂商都生产出了每个不同的智能手机，直到2007年苹果推出了iPhone，这是一个变革性的革命，完全改变了我们无线通讯的世界，所以手机现在不仅仅是能够打电话，现在能够成为一个娱乐设备、社交设备，前天还推出了iPhone6，很多人也觉得非常炫，所以技术真的改变了我们世界，特别是我们这些最主要的公司，而且技术也会改变我们供应链的世界。我知道亚马逊已经在仓库管理中使用机器人，在我们的系统当中，我们也开始使用一些全新的技术，比如说自动的仓储，同时我们还有一些供应商跟我们分享了新一代的高速的生产线，这样可以让我们把一些上游的原材料的生产内部化，除此之外，我们还使用一些最先进的IT的工具在供应链当中，比如说我们必须要保证我们国家的规划能够得到实现，所以我们也看了云计算和大数据这些平台，这也是我们的一个目标之一。除此之外，我们还评估了一些长期的基础设施规划的工具，这些是我们使用的新技术，新的技术在改变世界，我们必须继续这样的历程。
当我们在讲到供应链，讲到竞争力，讲到无缝的时候，我们也不能够忘记可持续性，因为我们希望要把保证长期运营下去。我知道很多公司都会说可持续性就是要建立起公司的声誉和公司的信任，但是我觉得不仅仅是如此，因为自然资源也是我们自己供应链的资源，我们会使用水，水是我们饮料当中主要的成份，我们每天都要使用能源，我们如何保证我们的供应链在今后也是可持续的呢，所以在可口可乐公司有四个关注领域，第一个就是可持续的植物的瓶，是使用植物为基础的材料做的瓶子，2020年所有可口可乐的瓶子全部是使用植物为原材料的，这是第一个。第二个，也我们在可持续性方面做的努力，就是水资源，前面我们讲了，水是一个重要的原材料，世界上有10亿的人是没有安全干净的水可以喝，因此我们的项目关注的是如何增加用水的效率，在我们的生产过程中节约用水，除此之外，我们也要看看如何来推动水的使用效率，不仅仅是在我们运营的范围内，我们会跟其他的机构合作，同时和非食品的企业进行分享，这是未来我们持续不断做的工作。
第三个领域，可持续性的采购，我们到什么地方去购买产品和原材料，对我们一样可持续性的承诺，我们会把我们的原则和供应商进行分享，这是我们挑选和通过供应商的时候要考虑的一个标准。广西南宁我们有很多糖的供应商，那里有很多的甘蔗，所以我们会和UMDP合作改善他们的灌溉方法，这样可以提高作物的产量，但是使用更少的水，这是一个例子，这在帮助我们自己，也在帮助供应商，也在帮助整个世界。
最后一个，保护气候，我们公司有这样的承诺，就是要减少我们的碳足迹，减少25%，这也是2020年的减排目标，我们可以做些什么呢？首先偶然跟海尔进行了一个合作，我们在世界上要有没有HFC的冰箱，我们很多的厂都开始使用绿色技术和可再生能源在生产过程中，在这个领域中是你没有办法忽视的，我们在座供应链的发展和演进的时候是不能忽视的。
最近我读到了一篇文章，这篇文章是由麦肯锡和乔治写的，这篇文章当中说有六种方法可以推动，写得非常好，谈到了供应链的细分，战略整合，整合的规划，人才的管理，人才自培训和发展，也非常的巧，我也发现我们的立场和这篇文章讲到的东西是非常契合的，所以我们的方向是正确的，我们也可以在中国胜出，并且实现我们2020年的愿景，谢谢。
Shelton Chan：谢谢Linda刚才做的精彩介绍，是关于可口可乐的。接下来要给大家请出的是第二位演讲人，来自于联想的刘德国先生，是联想的副总裁，2005年的时候联想宣布要并购IBM的PC业务，同时收购了九家公司，进行业务的扩张，他们已经完成了自己的全球化进程，所以联想现在已经PC业务当中的龙头老大，同时也是智能设备当中排名第三的企业。供应链可以说在扩张当中起到了非常重要的作用，扮演了重要的角色，他们有自己的一套东西，标准化，沟通，学习和合作，刘先生会更加详细的跟我们谈一谈联想的供应链战略，我们下面用热烈的掌声欢迎来自联想集团的副总裁刘德国先生。
刘德国：各位朋友，大家早上好。我来自联想，叫刘德国，我现在在联想做的工作是中国的供应链，包括亚太新兴市场的供应链和北美的供应链，基本上我们自己内部的话讲是70%的供应链业务都在我们领域。
刚才主持人介绍了联想是什么样的公司，我相信在座各位对联想并不陌生，要讲这个话题，也许是联想的人第一次站在台上演讲，据我所知，以前还没有人比较系统的谈过。联想从1984年成立到现在刚好是30年，这30年发生了很多事情，也经历了很多波折，起起伏伏，到现在为止，刚才主持人讲PC是全球最大，在移动设备，整个的服务器市场，在全球市场上都占了一席之地，尤其在2005年以后，联想更是进入了高速成长时期，从2005年到现在，从一家30亿美金的公司变成了一家接近400亿美金的公司，现在联想差不多在400亿美金的业务规模。
整个这个过程对我们探讨的话题起到了非常好的作用，在并购之后的供应链整合，联想全球市场上，供应链是起到至关重要的作用，在一个全球市场上竞争，供应链的成本和效率，包括给客户带来的那些体验，时时刻刻都在吸引着客户，或者说时时刻刻都在增加着你在市场竞争中的砝码，我们在成本上供应链占了相当大的一块，在效率上也占了相当大的一块，在客户体验上每天都在给客户接触，每天都留给客户各种各样的印象，联想的供应链在整个价值体系里面是一个非常核心的一环，一起推动着联想的变革。
下面简单跟大家分享一下这个过程，我没有数过是不是有九个购并的案例，这里罗列了联想在2005年以后最主要的并购的大的案例，从2005年IBM PC合并开始，市场上有各种各样的声音，现在总体上来讲还好，从那时候开始，到后来我们收购一个德国的消费电子类公司，再到大家看到的跟日本的NEC合作，基本上是把日本NEC的PC业务和联想在日本的PC业务整合在一起，变成了一个联想在日本最大的市场份额最高的公司，这家公司由联想来控股和运营，基本上是这么一个布局。换句话说在日本，联想跟NEC合作，接近有27-28%的市场份额。再往后，和美国一个小的创业公司Stoneware合作，跟EMC合作，包括最近正在做的，收购了IBM全球服务器86架构服务器的业务，包括春节前后宣布的，从谷歌手里收购摩托罗拉，这个过程是联想在并购整个过程里的大事件。作为一家中国公司，或者是起源于中国的公司，大家可以看到在购并的过程中，跟一些代表着某种精神的公司进行着合作，IBM可以讲是美国精神，我们现在合作的摩托罗拉在某种意义上代表着美国精神，NEC也代表着日本精神，联想不能说代表着中国精神，我们跟他们合作，是很多种精神一起的融合。
这个过程中有很多故事可以发生，我要跟大家讲的是一些故事，希望对大家有启发。我刚刚从美国回来，美国有个事件，就是阿里巴巴在美国上市，以前我在美国的时候，很少听到美国的媒体报道中国的公司，不是自然而然的报道，这个事件是一个自然而然的到，有一个中国公司，叫阿里巴巴，占了多少比例，要做美国历史上最大的IPO。现在中国力量或者中国企业在全球市场上的地位已经越来越举足轻重，他们已经把你看成了一个值得重视的力量，而不像以前一样，你来和不来，有和没有，在和不在都无所谓，但是现在有这样一种力量，这个力量回应到联想的身上，我们在为中国创造一个品牌，中国已经很不一样了。
联想在购并的过程中，在很多时候也传递着这样一种精神，一个过程。这里讲到了沟通、稳定、学习，也讲到了核心职能的协同，我还是换一种方式跟大家分享我们的故事，到底联想在购并过程中有哪些事可以跟大家分享一下，我刚才讲到阿里巴巴，讲到中国在全球市场的地位，我们可以知道已经在发生的和未来预见的，会有越来越多的跨国购并，联想在这个过程中做了一些事，能有这个机会和大家分享是很荣耀的一件事，换一种方式跟大家讲几个体会，同时讲几点故事，跟大家做做分享。
一个是购并过程中，尤其是跨国购并，这个过程中文化差异是多么的重要和多么不重要，讲个故事，我今天穿着西装，打着领带，我们在跟IBM PC部门合并的时候，曾经有一次在香港开会，第一天大家来了，进入了会场，我们所有的中国人穿的都是相对休闲一点的衣服，所有的中国人，进来以后，对方都是西装领带，我们坐在那开会，大家也没说什么，就开始谈业务，谈了一天结束。第二天进来了，两波人又进来了，所有的中国人都是西装领带，所有对方的同事们都是比较休闲的，开了一天会，开完会以后吃饭，大家开始探讨这个话题，所有人都意识到了，为什么你这样，为什么我这样，为什么我们不会在一起做个沟通呢，为什么我们不提前说说呢，开这个会需要穿什么衣服，坦率地讲，现在联想开会都有一条，第一天什么场合穿什么样的衣服，提前要说好，这就是一种文化差异，或者一种习惯性的差异。文化差异在企业里面，它体现在特别细节的过程中，当然我在海外2005年以后做了很多年，我有另外一个体会，文化差异其实也很小，全球看过去有几大所谓的文化圈，中国东亚我认为这是一个文化圈，受中国影响，还有一个文化圈主要以基督教为主，当然穆斯林是另外一个文化圈，这几个文化圈看着有蛮大差异，思想观念价值观，包括评价对错的标准都有不同，但是这些差异是不是大到了在企业里没法整合的程度呢，我认为99%都一样，只有1%可能有差别，刚才我讲的故事就属于那1%，我们在购并整合的过程中，通常来讲，这是我们的一个体会，通常来讲，我们过大的放大了差异对整合的影响，而没有更重要的去看那99%的共同点。不管来自哪一个文化体系的人，太多的人不一样了，比如大家讲真善美，成功了都喜欢庆祝。后来我们关注到更多共同的地方远远胜过差异的地方，我们在企业里面首先有意识的关注到差异，但是没有那么大的扩大或者夸大差异对整合的影响，相互之间了解，把那些共同点作为整合业务的基础，把它放到了一个重要的位置，我想这个也是一个蛮有意思的，我今天站在这儿讲未必有那么多的体会，慢慢的体会就会更多，文化差异里面共同的地方更多，这是我想跟大家分享的一个故事，或者一个小案例。
第二个是一些所谓的变革管理的方法，我们的观点是整合本身就是变革，整合不是谁整合了谁，不是我收购了你，我一定要怎么样，或者你比我大，你一定要怎么样，不是这样，你们认为双方之间是有共同点的，或者是符合我们共同利益的，我们就走到了一起，既然在一起，就要把日子过好，未来的路、未来的方向、未来的我们下一步目标，下一个要做的事是什么，我们还是有一个共同的认识，在这个认识的过程中，把整合和变革管理以及未来的目标在三位一体结合得更好一些，所以更主要讲的是整合的合的过程，是变革管理的过程。大家知道很多文化基因，有很多方法论，这些方法论多多少少大家都会听到过，搭班子、定战略、带队伍，我们在变革管理的过程中，基本上也把搭班子、定战略、带队伍做成了变革管理的方法，企业走在了一起，包括像NEC的整合，我们把班级搭好，这个班子也许是由双方的人共同组成的，这个班子会去探讨未来的战略是什么，我们在这个市场上到底要做哪些市场的布局，在这个前提下，辨别队伍是一个成熟的套路，我们把这个套路也用到整合里面或者变革管理里面，可能大家知道现在联想的最高层叫LEC，这个就是我们搭班子的典型代表，作为一个决策委员会，所有重要的决策都会在这里出现，去讨论，然后共同决定，这个过程，LEC的每个人都会参与。搭班子，我们前三年一直讲的进攻和守卫双全战略，都是这个团队所做出来的，这个团队会贯穿到整个工作里面去，不是整或者合一个简单的概念，我们把它从另外一个角度做了诠释。这是第二个，整合和变革的关系。
第三个是人才，联想在人才管理上，尤其在整合过程中，人才管理上也是有一套方法，我们有一个观点，事做得好不好主要是由人来完成，人是最核心的，你有什么，有了领导力，就可以做全球最棒的事。整合过程中，人起了关键的作用，我们有很多对人的一些教育，或者说对人的一些培养。我们曾经做过一件事，就是在供应链团队里做的，这个项目叫Gold，我们讲这个主要是全球的领导力发展的一个项目，我们把全球供应链里面高潜的人，选出来，然后参加我们的项目，我们一年做了4期，每一期会有一周到两周的流程，一年会做4期，这个项目，联想处于一个什么阶段，我们未来会走向什么阶段，最后这个团队会起到什么样的作用去做这件事，培养了全球接近100个高潜员工，都是我们的中层经理，现在有很多已经变成了重要岗位的负责人，这些人在回去以后，不仅他自己，包括他的团队，他周围的人，都影响了他们，最后是更多的人一起来团结在一个共同的价值观下，所以讲人的培养，也是我们认为在整合过程中非常关键的。
最后我想再分享一个事情，就是包容，当然这个也跟人有关，也跟我们讲的文化有关，联想在整合的过程中，我们那么多的公司，每个公司都有自己的精神，每个公司都有自己的传统，有自己的想法，最后大家能够走在一起，为共同的目标去努力，一个前提是包容，我们能够包容不同的人，不同的文化，不同的背景，不同的价值理念。我们在2005年12月8日宣布和IBM PC合作，在凌晨4点，联想的全部高管开会，因为我们的宣布是9点，凌晨4点联想在公司开会，谈我们要收购这个公司了，我们要怎么做，提到了梦开始的地方，作为联想的基因正式提出来，到现在为止我们一直坚持这样一种理念，就是有容乃大。在员工打交道的过程中，我都会关注他们的习惯和行为，举几个例子，我会去一个地方吃饭，不管饭如何，怎么样，这都是他们的文化。刚才我们谈到三个文化圈，其实我本人不信什么，但是我读过圣经和古兰经，都是在整合以后开始读的，你想包容他，必须有说他的语言，理解他的行为的方式，如果这样的话就比较容易做，这个就是包容在整合中重要的作用。
我今天分享的就是这些，整合是个大的话题，坦率地讲，我们不是说有多成功，或者有多少经验教训，在国际购并的过程中，有太大几率。此时此刻，联想就面临着一个更大的整合，所谓的跨国整合，因为我们春节前后同时宣布了两个大的并购案，此时此刻正在发生着，不能说我们有多少的经验教训，我分享的无非是一些体会和方法，我们也有信心和信念能够把整合的路走得更好更长远，因为我们一直坚信中国会更好，我们中国的路也会走得更好，谢谢大家，我的分享结束了。
Shelton Chan：再次掌声鼓励，谢谢刘德国副总裁给我们做的精彩分享。接下来我们想要邀请除了刚才两位演讲嘉宾以外，我们想另外邀请两位对于整合与并购过程比较有经验的运作过的企业的供应链专家们，也欢迎他们来到台上，我跟Hun有几个问题要问他们，我也请台下的嘉宾们准备好一些问题，让我们大家用互动的模式来一起探讨，了解一下不同供应链整合下的运作，首先邀请两位演讲嘉宾，张玲女士和刘德国先生，另外一个是强生医疗器械的屠玫小姐，第四位是远从韩国来的LG无供应链专家SangKeun Jo，掌声鼓励一下。
很少我们有这样的一个场合，把LG、可口可乐、联想和强生的主要业务负责人，欢迎来到这样的场合跟大家做分享，尤其是在同样一个供应链整合话题，我想从这边开始提一些问题。
Hun Lim：我们有四位嘉宾，都来自于非常大的跨国企业，他们过去都经历过很多的并购案例，他们都有很多的故事跟我们分享，就供应链整合而言，当两家公司并购之后要进行供应链整合，我们要问五个相关的问题，我们一个一个来问。第一个问题，高管在面对供应链整合时候的主要挑战是什么，当两家公司并购之后，他们一定会经历很多不同的问题和挑战。
Shelton Chan：第一个问题需要问具体的一位嘉宾，也就是屠玫，因为强生有很多并购方面的经历，屠玫是负责在中国整合的，我也很好奇想听一下她能够跟我们分享什么挑战。
屠玫：我来自强生医疗器械供应链的总监，我来自上海，关于供应链整合，我觉得就像爱情故事一样，开始谈的时候都很浪漫很美丽，但是要结婚，这就变得很复杂，所以我们讲到整合的话，我们要考虑到一些细节，因为两家公司的供应链战略流程差别可能会非常大，而且供应链又是一个对于双方的公司都非常的重要，我们都非常的注意推动供应链运营的卓越，因为它真的能推动业务大大的发展，整个整合的过程中供应链整合是非常重要的部分，我们在两年中整合过九个项目，比如说有市场销售的，还有法律的，还有系统的，所有的这些整合实际上都会影响到供应链实体的业绩，在最开始的时候，我们要整合我们的流程，实现未来理想的流程，我们要根据新的业务需求，我们要知道我们有什么样的流程和能力的要求。我们双方有一个共同的语言帮助诊断我们的供应链，也请我们并购的伙伴给我们一些明确的方向，这样可以避免内部和外部的混乱。另外就像一个正常的并购一样，公司会来审查一下产品的组合，然后来实现协同增效，我们两家公司在并购的时候，也都有自己原来的供应链业务，所以双方也都必须要审视一下自己的供应链，然后实现整合，甚至于渠道模式的改变，我们也使用SCOR打分的模型来做一二三层的，能够让我们了解不同供应链的模式。通过跨职能的努力，我们可以帮助我们的业务第一年增长27%，这比正常的业务成长还要高，我觉得在并购方面，可以最近讲马云非常著名的一句话，今天是困难的，明天更困难，但是后天会很美丽。用我自己的话讲，如果我们能够找到非常适合的供应链的模式来帮助我们的话，我们会发现生活在并购当中也会是容易的，也会是美丽的。
Hun Lim：现在进入第二个问题，要问一下有哪些关键的衡量指标来测量并购整合的成功，Linda能不能回答这个问题呢？
张玲：在讲到并购之后如何来测量它的成功有几个指标，一个是大家是不是朝着共同的业绩标准在努力，是不是大家都在追求同样的目标，不管是高层、中层和低层，这是第一点。第二点，角色分工要明确，可能会在某一项工作上有一些重复性的角色，这个要搞清楚，否则会浪费资源，而且会造成很多的浪费和矛盾。另外还必须要知道我们是不是整个组织有一个共同的愿景，我们大家都必须要有主人的精神，大家在朝着一个同样的愿景去努力，这个也很重要。
Shelton Chan：谢谢，刚才听到了强生和可口可乐的分享。企业并购的初衷是为了扩大，但是刚才嘉宾也提了，合并就好比一场婚姻一样，这个婚姻需要有充分的成熟度，才有办法把这个婚结好，大家一起经营，所以接下来的问题，你们怎么看供应链的这种成熟度？从整合的效应来看这个事情，也就是说当两边企业要结婚的时候，所需要具备的供应链成熟度如何，我想问韩国来的专家。你们公司是LG，你们在中国的业务也做得很好很大，而且你们也和联想有时候会有竞争，你作为一个韩国的公司，你们也走向了全球，增长非常快，当你在并购的过程中进行整合的时候，你们怎么样来评估你供应链的成熟度？你也可以先介绍一下自己，你可以讲韩语。
SangKeun Jo：每一个公司都有自己的一套KPI，Jo先生认为要迅速的对客户需求做出反应，应该说是一个最重要的衡量供应链成熟度的一个指标，就供应链而言，我们往往能够保持一个非常快的客户反应速度。对于客户的需求做出迅速的反应，你必须有一些业务的流程，还有一些工具，帮助你能够预测客户反应的速度有多快，往往这种订单是高度随机性的，我们有一些生产计划的工具和管理的工具，有了这些工具可以模拟在企业当中发生了什么。销售和运营的规划应该是确保我们大型企业的速度和效率最关键的要素，所以我们必须要来确保我们有一个好的运营流程，保持它能够有系统性的维护。总体上来说，很多的全球公司都在周的SOP，有的甚至放在了每天的运营当中，随着IT技术的进步和发展，实时规划马上会变成现实。SOP程序应该是最好的一个业务规划的过程，可以帮助我们找到问题，快速的应对，并且解决问题。
Shelton Chan：谢谢Jo先生。刘先生可不可以给我们做这样的分享，你刚刚讲到不仅是看两个企业的不同之处，要看它的相关之点，但是我们自己都知道，领导们做并购的过程中，在扩大资源，也是要把那些不必要的人，这边有产生出很多重复性，这些重复性需要用到一些必要的手段，要做这样的事情，所以我的问题是，你在供应链整合之中这样的重复性和协调之后，你怎么分别出来哪些先改善，哪些后改善？
刘德国：我谈到变革管理，其实对人的安排我认为也是变革管理的一部分，它符合你未来的战略，能够接受你的价值观，能够把这个当成事业去做，可能就是你需要重点关注和培养的人，不能够接受的也许就属于志不同道不合，这是第一个观点，关于人的问题。第二个观点，在变革过程中或者在整合过程中，如何去识别哪些事是最先做的，这是蛮有意思的话题，因为我们在讲变革管理，前几天我还跟美国团队分享这个话题，你可以有很多方法，比如说你可以用俄罗斯式，完全是颠覆重来，不论青红皂白，重新改，这样的方法我们联想也用，大家知道联想以组织变革为主，我们叫擅长折腾，主要讲的折腾就是结构，就是组织，每三年都会有一个大的变化，每年都会有一些变化，我需要通过一些组织的调整，通过一些重新的布阵，去配合我的战略发展，这是大的变革的方法，但是也有小的变革方法，我们要做全球消费市场，我要在德国进行试点，我在试点的过程中就是一个小的，集中全部力量去突破的点，这些都是方法，联想在这里都会去做。最主要会变革哪些方面的内容呢？我们会分成几个阶段，最开始的一个阶段更多的是以钱为主的阶段，节约成本，能够看到这些，因为这个是最容易获取的，比如说每次我讲到的并购的故事，最开始作为第一波整合的对象，都会是供应链，包括到现在为止，每次都是供应链，因为跟钱和成本是直接相关的，从哪开始，可以从供应链开始，马上就可以见到效果，你的采购、物流成本都会大幅度下降，这是很现实的问题，所以这一步就是从钱开始。第二步是从整个的网络布局和战略规划，以这个为核心去展开的。所以基本上分成几个步骤来做，这是你关心的话题，到底从哪儿开始。
Shelton Chan：要先从钱开始，我觉得这是很直接的一个议题。我接下来要把话题脱稿一下，我想问Linda，在可口可乐刚才跟大家分享2020年的愿景，我继续想问一下这个问题，离2020年其实不是太远，很快就到了，这个愿景在过去可口可乐进中国，是透过跟中粮集团和太古集团，一个是很西方文化的伙伴，一个是非常中国的，从2014-2016年，可不可以分享一下整合战略，怎么样整合起来去推动？
张玲：其实刚才我也提到了，我们第一块做的就是计划，把中国看成一个中国，而不是我们有20个、30个、40个运营的单位来做，其实计划做好了，我们可以从供应链的设计，就是最最基本的供应链成本这边可以看到有很多，这块做完，我们还要做到一个供应链人才库，而不是中粮一个，太古一个，可口可乐也一个，我们是看整个人才库，因为我们觉得人才真的是非常重要，我们说我们将来可能要造20个厂，甚至200条新线，哪些人会去管理这些厂，去运营这些线，所以我们一定要把人才培养好，而且是源源不断有新的人才来，因为在饮料食品行业，人的流转还是很快的，特别是一些本地的企业发展很快，我们培养好的人很容易被他们高薪挖走，所以除了培养人才，还有留住人才，这是我们中粮、太古和可口可乐一起分享的，这是非常重要的。刚刚我也说了可持续，今天好不等于明天好，今天不好不等于明天不好，怎么样让供应链有一个长久的运营情况，上游怎么样整合下游，下游怎么样跟客户更紧密的合作，比如说1号店、家乐福、沃尔玛这样，我们怎么样可以改变我们的物流配送的路径，以前我们更多的是直接送到店，现在很多的客户自己有DC了，它更希望通过DC去配送，这个时候我不能再说我们是一个省一个省去配送了，而是一个大的区域化配送的考虑，这个是下一步在做的。就像刚才刘先生说的，整合你先要拿到钱，如果你看到了整合的好处，你看到了钱，节省成本你马上可以打到你的领导，我们把后几步的方向都写下来，我们让领导都签了MOU，我们几个老总都白纸黑字签下来的，这就是我们要的将来可口可乐在中国的供应链。
Shelton Chan：谢谢，接下来想把机会让给台下的观众。
提问：谢谢，我来自中粮，我们非常关注人才的建设，三位都提到了人才建设的问题，作为业务部门和供应链领导的角度来看，你们希望HR系统对供应链的人才建设是一个什么样的支持方式和力度？还有一个，现在在国内供应链人才的选拔，比如高校培养和社会招聘方面，你们面临的是一个什么样的状况？相应的需要内部的HR对你们提供一个什么样的支持和服务？不知道哪位能够更好的回答。
张玲：我们跟HR合作很多，我们自己的HR真的非常支持，我们的预期非常简单，对供应链人才的培养来说有几大块，一块是更多的领导力的培养，这一块不是我们供应链能够自己去做的培训，我们更希望是跟HR甚至是外面的院校，就像我们最近做的影响力的培养，我们找了一个心理学教授在上海交通大学的，为什么我对供应链要特别培养影响力，因为有时候做供应链的人更多是做数字分析，做这方面的工作，但是有时候你要去面对你的高管，你要去劝服他一件事情的时候，你怎么去说，其实是很有艺术的，通过这样一个影响力的培训，这个是我们HR帮忙一起做的，通过这样影响力的培育，既有技术的背景，又有一个说服力的背景，能够帮助他们达到工作的预期，所以领导力这一块我们希望HR帮忙去搭这样一个平台。从纯粹供应链功能性的方面，的确我们自己会做很多事情，但是HR是专业做很多培训的工作，能够把大框架搭出来，给我们一些非常好的建议，也是非常好的。另外说到人才，一个是怎么样留住人才，另外一个怎么样接收人才，我们这边也在做，一个是管理培训生的项目，我们作为供应链部门，我们也会收一些管理培训生，他们的背景可能不是供应链的或者是管理，或者是别的方面的专业，我们把他拿进来，慢慢给他一些供应链方面的培训，再过两年看是不是还在供应链或者跑到别的部门，我们给他们这样的机会，这样每年就会源源不断的有一些人才进入到我们的库里面。
刘德国：联想里面有一个合伙人的制度，我有两个大合伙人，一个是HR，一个是财务，HR会支持我的业务，会懂我的业务，HR合伙人和我们是紧密在一起的，他要懂我的业务，这是我要补充的观点，HR要懂业务。第二个观点，在联想里面，我们认为HR的职责不在HR，而在我们做业务的负责人身上，我们对人的培养，给人提供什么样的机会，选择什么样的人，最后包括这个人进来、保留、发展、辞退，都是由我们负责做的。第三个是市场的状况，中国最顶尖的供应链人才今天都在这个屋子里，也许是这样吧，其实供应链 在企业里面用的很多，每个企业都有供应链，做个餐馆也要做供应链，这套体系都在，这是一个很普世的东西，做得也很多，但是真正能够做得特别精的，做得特别有水平的不是特别多，在高校里面培养的，我认为也不是那么多，所以我今天特别高兴是我的母校中欧推出来供应链的创新中心，赵教授一起来领导这个项目，我觉得这个会对我们整个供应链未来的人才发展和人才培养有非常大的帮助，这是我个人的观点。
Shelton Chan：这个问题是来自于下面观众提到的，他要问的问题是为了要LG能够有更多的人才，HR部门起到的作用是什么？
SangKeun Jo：这个问题很难，这也是我们为什么来这里讨论。LG我们会从外部招募很多的人才，这样才能够不断的打造我们的供应链。同时我们也会关注打造自己的资源，不要使用外部的专家。为了发展内部的供应链资源，我们必须要发展自己的资源，尽可能的做越来越多的供应链的项目。但是最难的在我们开发这类资源的时候，那就是供应链需要各种各样不同的职能都能够整合在一起，作为一个整体，如果不能够发展核心资源的话，我们就没有办法去处理这么多的部门，这是一个很大的挑战。像LG电子当中，现在我们的HR是非常重要的一个部门，同时他们也会被认为是组织当中最主要的部门之一。同样要发展和留住好的资源的话，你们的公司和组织必须要尽可能的多做项目。
Shelton Chan：谢谢，因为时间关系，我再开放最后一个问题。
提问：想问一下Linda，你前面提到可口可乐的内部SOP，你能不能仔细讲讲怎么做到在公司内部在全国层面上做SOP，考虑到不同的合作伙伴在你的SOP里面扮演什么角色，谢谢。
张玲：我说的国际化，就是我们有一个常规，我们每个月都有一个SOP的会议，会议之前我们会准备很多东西，比如我们会从很多的供应商这边拿他们的需求，会上我们会有市场部，也有我们的供应链的，供应链引导这个流程。目前我不方便说，我们的确在做一个国际化的计划工具，我们知道每个地方的产能。
提问：我来自IBM香港，我要问一个问题，我们看到很多的问题是失败告终的，尤其是中国区，比如说台湾地区和大陆有一些企业跨国并购是失败的，尤其是刘德国先生，为什么美国公司搞并购是比较成功的，为什么中国企业去搞并购往往是比较失败的，为什么中国企业会容易失败呢？第二个问题，联想和其他的中国公司到底最大的差异点在哪里，使得联想能够搞跨国并购比较成功。
刘德国：实际上我并不是并购方面的专家，我也没有很多的数据来支持这样的一种观点说中国的企业搞跨国并购失败率更高，我不知道这方面的数据。我们还处在一个并购的起步阶段，整体上中国企业都是处在这样一个跨国并购的起步阶段，所以我们刚刚开始，需要学习，可能也有一些失败，另外还有媒体往往对这个失败会更加的热衷于报道，对于整体的中国企业失败的比例比美国比例更高，我不太了解这个数据。讲到联想，联想这家公司非常的开放，而且反应速度非常快，我们愿意学习，也愿意打开自己向世界学习，我们会尽最大的努力去说别人的语言，比如说英语，比如说IBM，我们收购它的业务，我们觉得要说英文，在一开始的时候，我不太会说英语的，我们公司就是这样，只要决定做一件事情，就要把它做得更好，可能这也是你所说的，联想跟其他的中国公司不太一样的地方，我们一旦一个事情决定了以后，就一定要做成。讲到中国文化，我觉得中国的文化是非常包容性的，我们一共有5千多年的历史，我们确实经历了非常多的成败，我觉得我们是可以做得更好，可以做更多的事情，即使是今天，可能你讲到的是差异化，联想跟其他公司不一样，但是作为联想公司来讲，我们还是在不断的学习，我们现在还有两个非常大的并购案在做，到底有什么样的结果，我们也不知道，因为并购本身就是充满风险的一种业务行为，这个是现实，我们必须要面对它。
Shelton Chan：谢谢，最后一个问题我想问屠玫，如果刚才的问题是针对中国企业合并外国企业，我们也针对外国的成功，你在强生企业体验到的外国和外国企业的合并当中，也是一个跨国合并，你的分享是什么？你怎么看计划和整合的成功之道？
屠玫：我觉得不管是什么行业，并购其实是一个趋势，每天的报道当中可以看到不同的公司，我们强生有20多个BU，原始的其实只有3个，其他的全部都是买进卖出的，每年都会有这样的行动。供应链来说，这些是一个趋势，是整个格局的盘整，我们要更多的做准备，更多的我们会有一些文化的差异，但是很多东西99%可能都有很多的共同点，当我们把人才培养好，把我们的业务流程用好，把我们的模型很好的去学习的话，我觉得我们永远是准备好下一个生意，谢谢。
Shelton Chan：谢谢四位嘉宾。
Shelton Chan：各位嘉宾，我们接下来准备下午的议题。我希望大家中午有一个很好的午餐。接下来的演讲嘉宾，他的背景很特殊，跟我一样有过运营管理，包括服务于SCC相关的经营，Owen Keates先生，是CCI，也就是我们今天的白金赞助商CCI解决方案的副总裁，他是全世界第二个被认证的SCOR讲师，虽然我也是最近才知道，他也是在澳大利亚SCC的理事长，在若干年之前的时候，所以他对于SCC和SCOR有很特殊的感情，他跟我讲，他接下来要花20分钟时间带领他走过他过去20年时间的SCOR之路经验的分享，让我们以热烈的掌声欢迎Owen Keates先生。
Owen Keates：非常感谢，我要跟大家分享一下我SCOR方面的旅程，在过去15年的时间，我渡过了SCOR的旅程，我希望通过跟大家的分享，可以帮助大家在任何的大陆上，在任何的供应链管理方面提升你们的能力，并且帮助大家认识到SCOR比你想象的更要强大，这就是我的旅程的一部分，我希望大家能够从中学到有用的东西。
1999年，我在一个委员会里面，我们听到了美国的SCC，当时我们在澳大利亚，我们也希望能够有像SCOR这样的东西，能够帮助我们那里的公司进行供应链的管理，有一些公司，包括SAP等等几个公司大家凑在一起，他们让我到美国去，给美国提出一个建议，在澳大利亚建立起来一个SCC的分会，我们就做了这件事情。SCC说我们在美国以外没有分会，所以他们就给考试，我成为了一个培训师。我们澳大利亚的全球伙伴希望使SCOR成为一个全球的管理方法，他们请我来给他们做培训，所以我到亚洲、到欧洲这些地方去，就是来做SCOR的培训，我们先去的泰国，观察他们在那里的运营，了解他们不同的使用SCOR的流程，这是非常早期的时候，SCOR在当时还是很厚的一本书，而且是一个手工的流程。
在那次旅程，我们画过很多很多的图，每天晚上我们要把它放到video上面，我们再去另外一个城市，后来我们去曼谷，去新加坡，我们跟客户说做这个东西应该有一个更容易的东西，我跟他们讲作做一个自动化的SCOR，做一个软件，能够比较容易的使用，我们就想做一个自动化的SCOR，在后来几个月，我们还实现了商业化，这是非常重要的一步。SCOR能够使你非常快的实现你的KPI和标准流程的管理，我们去了新奥尔良，2000年我就跟听众讲我们到目前为止所走的流程，前面的发言人是来自于NASA的，NASA的团队到台上来讲，他们如何用SCOR来做降落伞回收系统，他们用SCOR，用手工的方法来分析这个供应链，当他们看到我们自动化版本的时候，他们就邀请我到他们那里去，跟30多个NASA的专家坐在一起，在几个小时的时间当中，我们就把火箭发射的供应链的东西给画出来了。因为这个软件非常的强大，我是一个学化工出身的人，我在工厂里长大，我对航天一无所知，但是有了自动化的SCOR，就可以帮助这些尖端科学家更好的管理他们的供应链。他们又把这套方法推荐给了美国的海军陆战队，所以这个系统又进入到了美国海军陆战队，后来我又到凤凰城跟一些专家在一起用这个流程一起工作。
所以对我来讲，是一个令人惊叹的旅程，我相信在中国供应链的挑战是非常大的，而且中国人非常的希望获得信息和教育，使用SCOR可以使你的供应链实现革命化的变化。
几年之后，2004年的时候，澳大利亚政府去找我，当时我是供应链管理的SCC的主席，他们就给我打电话，请你参加一个访问中国的贸易代表团，是关于中澳关系之间经济合作的一个论坛，我就很高兴的接受了，但是那个会议室是这个四倍大，当时我就讲如何用SCOR了解你的供应链。这是很久之前的事情了，但是我还是相信在当时这个小小的种子就撒下了，到现在SCOR在中国的接受度非常高，而且它的会员数量也在增加，当时那个演讲是具有重要的象征性意义，SCOR可以帮助你的公司改善你的关键使命的一些领域。
非常重要的一个方面，在中国的食品供应链和水果供应链，还有在澳大利亚的航空航天业的供应链，还有一些其他方面的经验告诉我，SCOR给我以及我们在一起使用SCOR的这些人一种能力，使得我们能够实现可视化，它是绝对把供应链实现了可视化，这点非常重要，因为我们都知道，你可以进入到一个工厂里面，你可以看到这个世界级的精益生产，看到运营的卓越，你是能够看得出来、感觉得到的，但是你到一个价值链上面的话，你能够看到什么呢？供应链你是看不到的，而SCOR就使得你能够看到，每天您都能够使用SCOR非常快的画出你的供应链，端对端的供应链就可以被画出来。
角上面的一家公司是澳大利亚很大的一家软饮料公司，他们在运营方面非常的棒，有点像可口可乐非常成熟的运营体系，他们当时正要引入一些新的产品，遇到了一些困难，他们用价值流的图来了解它整个的价值链，他们的基础产品已经有了，但是他们的执行往往很糟糕，我们在那里努力了一段时间，后来我们开始使用SCOR来引导这个流程，我们画出了第三层的价值链，每一个功能都画出来了，无论是运营、市场、销售等等，大家都开始使用同样的语言，他们就很快的能够提高他们的供应链管理。
另外还有一点非常厉害就是SCOR的KPI，有3千个KPI，它是有层级的，我们知道组织的最上端，我们要选择对了KPI，包括可靠性、灵敏度、成本、资产管理，一旦确定下来之后，你可以一级一级的向下推，有一些领域的活动是隐藏起来的，通过这样的工作，你可以大大的释放出潜力，包括可以确保食品的安全等等，所以你永远不要低估SCOR的潜在力量，它是非常强大的，一旦你了解这个流程，这个流程也不是特别难去理解，一旦你理解了这个流程，在BU层面你有KPI，在整个价值链上面你有KPI，可以一级一级往下推，可以推到非常细节的流程上面，非常的强大，我们经常用这个东西帮助公司制定策略，并且帮助把新的战略部署在当中。
首先你要深入了解你的业务战略，然后你必须要知道这个战略对于供应能力而言意味着什么，对客户细分意味着什么，我们需要什么样的设计要素才能够确保我们每一个客户的细分市场都能够满足这五个方面的要求，一旦你了解这个了，你就可以创造你未来的状态了，不仅仅站在你的业务战略清晰度的角度来讲，而且你也可以建立你的供应链的能力，使得你能够有竞争优势，来赚到你的业务部门想要赚到的钱。
另外我做SCOR工作的一个旅程当中，2004年CCI找我，说我能不能帮他们设计供应链，CCI在当时已经有了一个15年的运营系统，已经用了15年，我们确保我们在扩大整个的不断改进的能力以及能力建设的过程中，我们必须要保持原来的系统的可靠性，在澳大利亚，我连想都没想就跟他们说，应该用SCOR这个框架来做供应链的工作，为什么呢？这是因为它已经成为一个全世界跨行业的标准，也就是说它一旦成为一个全世界的跨行业标准，就有了公信力，在过去几年我们花了很多的时间，跟一些世界上最大的公司合作，来建立并且调整供应链的工作，这是在CCI采取的一种全局式的对供应链管理的视角。
另外还有一些非常关键的步骤，这些步骤今天上午在讲座当中也讲到，我们必须要找到那些最重要的环节，比如说战略，你必须先了解业务的战略，然后把这个战略再推广到整个组织里面，还有供应链管理的统一性，这点也是非常重要，我们觉得这也是基础性的。另外还有产品组合的管理等等，今天早上也强调过，这些都是获得竞争优势的关键。我们把它进行了一个提高，其实我们也把它变成了23000多页的知识的综合，贯穿到了整个过程和程序当中，可以帮助你搭建和整合你自己的程序，我们有很多的培训和能力建设，这也成为了这样一套程序，现在很多公司都在使用。前面讲了可口可乐的，很多公司全部都使用了这一套框架，他们也在这套框架的基础上打造了自己的业务。
接下来一个关键的我们学习到的东西，在整个历程当中体会到的，为了让我们的供应链有更好的竞争力，为了让我们的供应链能够有能力去实现你的业务战略、商业战略，你必须要有一个主人翁精神，所谓的主人翁精神也是很难实现的，在每一个过程当中，程序当中，我们需要有人去关注，就像我们刚才看到了所有的鱼都游在一块，但是所有的鱼作为一个整体的鱼群是往前游的，所以我们的供应链也需要有这个效率，SCOR模型可以有效的实现这一点，告诉每一个成员他们是在什么地方，你可以知道你的位置在哪，你的工作是什么，当然了流程以后要有主人翁精神才能实现，通过SCOR模型就可以让你显示出来我们各个元素有多少人是需要做这个主人翁的，这些主人翁也可以知道，在他的领域当中有哪些KPI，有哪些最佳实践，如果你不能把这个战略从上往下贯穿下来的话，这些主人翁就不能知道他们的现状是什么，他们接下来的程序该怎么走才能够实现总体的目标，因此这对于任何一个公司来说都是很重要的任务，要打造自己的团队，因为人才是最终推动你的供应链的因子。
接下来也是一个非常重要的SCOR，你可以做一个非常集中的聚焦的改善，到目前为止，我讲了SCOR是一个很有力量的工具，我们也可以改进使用SCOR的方法，我们看一个业务战略之后，把这个战略贯穿到整个组织的架构当中，我们要知道有哪些步骤是必须要走，我们要做出一个行动规划，看看哪些地方是可以改进的，除此之外，我们希望我们的改进是能够不断持续发生的，在每一个供应链当中，无论是仓储、卡车还是我们的规划，我们希望每一个人都能够参与到解决问题当中，而且是以组织架构的非常系统的来做，SCOR模型就给了一个很好的过程，让大家可以来关注这种系统性问题的解决，我们有一些情境性的问题，这些问题是在现场、在仓库、在我们运输的途中马上就要解决的，实时就要解决的，有一些问题在这些层级没有办法解决的话，就要升级，有一些管理团队，有一些系统性的问题，是在这些层级的，而这些高管是要定战略性方向的，如果我们有这样的一个结构性的系统的话，你就可以把问题的解决分成好几层，我们有一些中层的管理者，有的时候他是微观管理，什么问题都由自己来解决，而那些高层的高管也是不能够去做这种战略性问题的处理，这样就失去了一个大方向，失去了愿景，所以问题的解决必须要分层。
接下来就是提升技能。SCC使用了SCOR模型，特别是我们有很多APIC的模型，这可以帮助我们提升团队的技能，通过三个层级的能力的提升和能力建设，SCOR依然会成为一个共同的语言，这个语言我们的高管能够传达的战略部署，同时这个语言也让那些运输的司机可以用相同的语言来讲他的运输和交付的过程中所碰到的具体问题。最终我们看到所发生的就是SCOR可以让你建立起的是一个路线图，从战略开始，从分析开始，从能力有需求开始，知道未来到底是怎么样的方向，SCOR可以帮助你建立起一个路线图，这是一个非常重要的要素，这就好像刚才很大的一群鱼，虽然很多，但是他们游的方向是一致的，每个人必须知道他们接下来的方向在哪里，而SCOR就可以帮助实现这一点。
我们有2020的愿景，我不知道你们是怎么想的，我每次听到2020愿景，我都会去回想当时刚刚进入2000年的时候，当时我在新西兰，1999年的时候，新西兰是第一个进入千禧年的国家，很不幸，新西兰因为雨下得比较多，当时的焰火我们没有看到太多，那个时候我们觉得2020年实在是太远了，还有20年的时间，我根本没有办法理解，但是现在2020年只有五年半了，在这五年半当中会发生什么呢？我就跨了五步半，这五年半当中国家会发生什么？在中国有1.2亿的人会进入城市，除此之外，我们也知道劳动力的状况会有所改变，我们所有的这些变化都会改变我们的业务，改变我们的供应链，我们要打造的是可持续的解决方案，我们要保证食品的安全，这些都是巨大的挑战，难我们也需要人才，我们也需要人才能够去教，我们都知道，但是我相信SCOR可以帮助你们实现这样一个历程，同时我也希望你们和SCOR一起走过的历程会和我的历程一样令人激动，在过去15年当中以及在接下来的10年，我都会和SCOR经历对家的历程，谢谢。
赵先德：非常感谢，我相信接下来我们会有更多的演讲嘉宾会给我们带来更加优秀的演讲，更多的企业也会使用SCOR来改善他们自己的运营和供应链。接下来我们要讨论的就是可持续性。大家都认为可持续发展很重要，有没有人可以跟我讲一讲，什么叫可持续发展？我教课的时候没人回答是不行的，我要点名，请您来回答一下什么是可持续发展。
现场：我认为可持续的发展，作为一个企业，一定是健康的，而不关注在短期，更关注在中长期，而能保证的可持续健康一定是可盈利的，可持续更长久的发展。
赵先德：所以你不能只看今天的发展，也要看明天后天，起码要有长期的发展，具体怎么做呢？一般的企业在经营的过程之中都有一个经济效益的指标，那就是要盈利，这个是我们公司经常说的bottom line，但是在可持续发展过程中，不能只有一个，要有三个，这三个还差两个，一个是社会发展的目标，你在赚钱的同时不能不考虑社会，你做的东西是不是有社会责任，这是第二个。第三个是你在生产运作，在管供应链的过程当中，是不是有考虑环境？所以第三个是环境方面的表现，如果你的公司在发展过程中，一直把这三个bottom line都像管理利润一样的管起来，基本上你的公司就会有可持续发展。如何实现可持续发展的目标呢？好的企业通过用SCOR或者是其他的方法都在想方设法的降低成本，提升利润，但是除了考虑你的利润之外，你现在说我不能污染环境，怎么解决这个问题呢？有一些企业的办法是，我原来是化工产业，我把废气放进了空气，废水放进了河，这些问题的最直接的解决办法是在生产过程的一端最终那块，加上一些处理废水、废气的这些工具、这些做法，加上去之后，成本肯定会提高，因为原来的成本是整个环境在承担，整个社会在承担，现在你要把它处理掉，一定要增加成本。当你在改善环境绩效的时候，你的经济绩效在往下走，所以很多企业说我没有办法三个bottom line都做得好，是不是一定这样？不一定，如果你没有改变流程设计，肯定成本会上升，但是如果在范畴之内，通过跟你的供应商，跟你的客户合作，最终使得你改变了产品设计，改变了流程设计，改变了供应链结构，通过这样做，你会发现能有创新的做法使得你不仅仅改善你的环境表现，你的社会表现，同时你的成本也可以降下来，你的利润可以提高，这就需要在供应链的生态系统中需要做合作的创新，一个人解决不了的，三个人、四个人、五个人在生态系统中就能够解决。
我们下面探讨的题目基本上要从四个公司的角度来看一个公司在供应链之中应该怎么做，才能够使得三个bottom line都提升。首先是斯凯孚，是一个跨国企业，供应链做得很好，至少在一个方面有60%几的市场占有率，还是跟供应商合作创新，另外在合作赚钱的过程中，我要把供应链做的总的污染水平不能提高上去，今天很荣幸的请到斯凯孚中国采购总监杨先生，他1994年去美国读书，一直在美国工作，后来来到中国，2009年在中国之后，他一直在参与商会各种不同的活动，也跟大学有很多的合作，他对于可持续发展、合作创新有很多新的见解，我们下面以掌声欢迎杨先生。
杨文生：大家下午好，在我分享直线，首先给大家展示一个照片，这个照片是一个时钟，叫年度地球欠债日，8月19日，什么意思呢？在8月19日之前，我们大家已经把今年属于咱们的资源用光了，从8月19日，我们用的所有地球资源，还有，但是我们是在用子孙后代的，等于我们从子孙后代借资源来用的，就像一个信用卡公司，可以让咱们随便刷卡，但是协议是将来等咱们的第二代长大以后，让他们付这个钱，我这么一想也不错，苹果6出来以后，我的小女儿整天缠着我买苹果6，如果我的信用卡公司有这个服务的话，我可以让小女儿给我这个老爹买iPhone6了。这个听起来很好，我本身以及所有人都不会这么做，因为咱们大家不是要我们的后代去还咱们的债。
我今天演讲的题目是供应链协同创新可持续发展。我叫杨文生，是斯凯孚东北亚区的采购总监，今天来到这里很荣幸，这个场合不但可以学到很多新的知识，还可以认识很多同仁。我的名字叫杨文生，我是文化大革命出生的，我希望你们能够借助这个机会记住这个名字，之后我们可以去探讨。
斯凯孚的产品是五大平台，除了轴承以外，我们还是全世界最大的工业润滑系统的提供商，同时也是全世界比较大的密封件的提供商。斯凯孚产品，我们是什么行业的，很难回答，只要是转的，只要是需要润滑的东西，只要是需要密封的东西，斯凯孚都在，从传统的交通业、机械行业、新能源行业，包括风能和太阳能，太阳能是个太阳板，SKF怎么去做业务呢？大家看传统的太阳能确实不会动，不过新的产品是动的。全世界有130多个工厂生产我们的产品。除了我们的产品，除了我们的行业，除了我们全球的之外，我们SKF的做事方法也是非常重要的，一个很简单的就是SKF关爱，SKF的做事方法是关爱业务，关爱环境，关爱社区，以及关爱员工这是我们SKF的做事方法，我们有很明确的行为准则，有经营上行为准则，来体现怎么样关爱业务，关爱员工，关爱环境，关爱社区。
SKF关爱最好的体现，是我们最近几年开始的超越零的战略，什么叫超越零呢？可以看一下，SKF从要生产出足够的产品和技术，去帮助我们的客户，降低能源的消耗。因为SKU供应链的存在，我们并不消耗世界能源，相反我们会给世界带来能源，当然这是数学上说的，实际上我们是消耗能源的，但是如果用数学计算的话，是比零还少的。这里超越零的项目，我们把供应商紧密结合在里面，我们和供应商一起协作，让供应商创新，提供创新产品，帮助我们生产更多的产品。它的产品如果是超越零里面越多的话，对它的帮助很大，因为它的产业越多的部分是在朝阳产业，这些产业在新能源的发展前景是非常好的。同时降低排放，对他们的竞争力降低损耗也有很大的好处，并且通过自身降低能源、降低污染，也可以让他们在社区，在当地政府得到很好的认可和尊敬，这样的话也帮助他们的业务发展，所以SKF超越零这个影响是非常大的，也是我们比较成功的一个案例。
怎么能够确保SKF的战略得到有效的实施呢？无论客户在哪里，这个产品无论在哪里生产的，采购的，都是满足统一的SKF的质量和社会行为规范的要求，客户完全可以放心，为了保证这些SKF在长期供应链的评判的标准是统一的，这个我想分享一下。这个要求很简单，就是五个字母QCDIM，Q是质量零缺陷，C是总成本最优，D是即时交货，这跟其他大公司没有什么区别，I是产品和流程的创新，M是管理，包括可持续发展。我们强调供应商的创新能力，强调供应商的管理能力，可持续发展能力，就保证我们在这方面，在供应商年度评奖，以及选择新的供应商，我们都有具体的审核标准，切实每一个供应商都是按照这个QCDIM来衡量。
关于创新，我们去年在中国第一次举办了供应链创新研讨会，当时赵教授也去观摩了，这个创新研讨会的特点是什么呢，我们是按照供应链来组织的，比如说按照不同产品线的供应链，把产品线一二三四五分开，让他们组成个小组，每一个伙伴提出一些他们对产品线相关的创新的想法，这样评判并不仅仅是SKF一个部门去评判，比如他有一个想法，当场他会参与这个评判，他觉得从材料角度来讲，你这种处理是不是最优的，我们是真正体现供应链的创新，让供应链的伙伴互相的给对方出主意，提要求。
我们的流程，第一，就是市场调研，要明白在市场上有什么好的想法，之后让供应商有机会跟我们陈述，我们每年都会给工厂发邀请，他来建议SFO，这个创新不仅仅是低成本的，尤其是性能的提高，尤其是对超越零项目的贡献率，我们有一套很全的标准，这也是我们摸索出来的经验，一定要把创新当做一个正规的有流程的方法去驱动，我们通过这次的活动以及稍候的活动，从供应商那里有数百个项目已经开始实施了。
可持续发展方面，我们是分成一个历程的，下角是避免风险，上面是创造美好，我们不仅仅对供应商审核，看看是不是做坏事，同时我们鼓励供应商跟SKF合作，比如参加SKF零超越的战略，不断创新和开发新的产品和服务，我们每年都鼓励供应商来建议，在SKF关爱的情况下怎么去关爱环境，怎么去关爱员工，怎么去关爱社区，它提一些建议，我有好想法，我们一起为社区去做。
我们的经验，你不能光去看供应商不让他做坏事，那样的话太局限了，还要鼓励他有一个自豪感及我们做的是好事，光荣的事。这个过程不容易，这个供应商稳定了质量，获得了最佳供应商奖，现在业务已经增加3-4倍了，这个供应商也是通过创新，降低了成本。这是一个在江苏的供应商，也是通过创新，经过一段时间，把材料和能源节省了，业务也节省了很多。SKF也是得到认可的，道琼斯有一个工业可持续发展指数，在这个工业可持续发展指数供应链方面，SKF已经连续七年，每年都是名列前列，有一年还是第一名，这七年基本都是前五名，所以我们做的事情还是得到了国际社会和有关部门的认可，我们也感到非常的自豪和欣慰。
刚才我讲的这些成功案例，怎么去持续的可持续发展，这是最大的挑战。其中一个挑战是，现在的社会已经变化了三级，2007、2009、2011、2014年经济发展速度是不一样的，这边看是不一样的，在某一个时间，你看看中国发展的情况和速度，欧洲的发展情况和速度，世界是变化的，信息传递得更加迅速，互联网、移动通讯。在二十年以前，在一个乡村里，如果一只鸡打个喷嚏感冒了，最大的悲剧可能是鸡死了，这是最坏最坏的情况了，不会再坏了，或者美国某个小县城的社区银行借钱给这个人买房子，如果这个人突然生病或者失业了，他产生什么悲剧呢？家庭没有房子住了，去租了一个房子。还有一些自然的条件，比如冰岛火山，日本地震，地缘政治，伊朗、北韩，任何一个小事发生都会影响，世界的变化速度就很快了，我是2004年去当供应链经理的，当时我还特意跟老板解释，今天没有完成任务，但是不是我的原因。第二年又没完成任务，这个我现在就不好去解释了，供应链人员，因为这是常态化了，每年都会有事发生，速度都会变，关键是作为职业的，让全球130多个国家的都按照一个理念去做事。同时又能够对各种事情去反应，这对我们来说也是很大的挑战。
解决方案，我们还是从供应链开始，我们觉得现在竞争不是单个公司给竞争，公司再强大，也不可能保持自己的竞争力去搞可持续发展，像SKF，我们钢材、零部件、设备自己做，我们可以靠自己的力量去保持竞争优势，我们会更加依赖于供应商，更加的加强，这对我们来说也是一个话题。
看微信的朋友大家都知道，现在微信比较流行一个段子，3厘米多少人没有熬过，说什么呢，中国有一种竹子，头四年长3厘米，之后一天长30厘米，到后面6周可以长15米。搞可持续发展，一开始都不是很容易，我觉得需要耐心，也需要克服困难。有时候我们低头工作太刻苦，冥思苦想想不到，有时候需要把头抬起来，看看其他地方有没有机遇，而且我们一旦把目标设定，不停的去努力，不停的去思考，机会一定会找到咱们的。
现在我就非常快的结束我的分享，在结束之前，我想请大家看一段视频。（视频）今天跟我们一起搞SKF关爱合作项目的浙江云和轴承公司的徐总也来了，请他跟大家认识一下，谢谢大家。
赵先德：谢谢杨先生十分精彩的演讲，下面有请第二位讲者，杜邦公司原全球业务企业供应链副总裁，说的是原，是因为他现在已经退休了，让我们欢迎他。杜邦怎么来降低供应商的风险，另外提高供应链的韧性。
Donald Wirth：非常感谢赵教授，今天跟大家讲一讲竞争优势，这样一种韧性，或者是耐受力。我是工作很多年了，40年前就开始搞供应链，应该说是亲眼见证了40年供应链的发展，从原来关注物流，到现在是真正关注整个价值链，我给杜邦工作了很多年，实际上大家穿的、用的、吃的或者是摸到过的东西，几乎里面都有杜邦的成份，每一个人的人生当中肯定是接触过杜邦的产品的。像这样一个触及到这么多人生活的公司，供应链是非常重要的，当然可持续发展，我每一天睡醒的时候，我是杜邦供应链的领导者，我不是说每天睡醒的时候都会想到可持续发展，我每天早上会想到赚钱。
我们今天在座都是搞供应链的人，我们在公司当中实际上是负责公司大多数的钱的，我们花了公司很多的钱，我们做供应链的时候要确保能够帮助公司赚钱，帮助公司的可持续发展，一个不赚钱的公司是无所谓可持续的，所以听起来好像是一个谬论似的，我们怎么样才能够帮助我们，我的观点，可持续性是我们必须思考一下如何让自己作为一个公司提高我们的应变力，而不是说光是有可持续力。
什么意思呢？我们要进行一个选择的话，先介绍一下我们有哪些选择、方法论和总结，现在对于公司供应链的成功是起到至关重要的作用，但是你是不是真的有能力为世界今天新的环境做出反应呢，你是不是有能力来打造供应链的应变能力呢，而不是光考虑赚钱呢，我们在思考这些话题的时候，我们想一想要给自己做哪些投资。我们现在知道世界面临着这么多的挑战，精益的业务流程，今天早上我们也听到了15天的库存的概念，供应链不可以受到干扰，要确保我们做的东西可视化，还有好的IT基础设施，我的图片是火山喷发，冰岛之前火山喷发了，跨大西洋的很多供应链都受到的干扰。
这里再看一下北京几年之前的交通堵塞，这个也是你必须要应对的，像这些问题，你必须每天都要去应对，更深入的。在不到12个小时的时间里面，美国人就要起床了，他们会认识到现在离911已经13年了，13年前的时候，两个飞机撞到了纽约的大楼，有关的改变了美国人看待自己的方式。而现在机场里面采取了很多新的措施，现在我们也看到有公共政策方面的一些问题，我们要实现绿色，实现低污染、环保等等这些，我们必须要满足社会这方面的需求，还有知识产权，我们这个领域内面临的知识产权安全的问题。另外看一下我们的人员是不是训练有素，还有我们物流的基础设施，所有这些都是我们需要考虑的。
应变力是什么意思呢？下星期我将会跟美国政府在新泽西工作，对于政府而言，18个月之前，当飓风出现的时候，他们也要面临着一个应变力的考验，在当时很多的公司，包括很多中小型企业都消失了，他们没有办法在飓风之后生存下来，因为特点自己没有考虑如何能够在这样的灾害之后实现恢复，所谓的应变力就是公司或者实体从突发事件中如何复原的能力，就是应变力。要提高应变力，要做哪些事情，我们要考虑是不是有一个能干的工作团队，对这个灾难事件做出反应。几年之前在北美，当时福特没有办法供应卡车，为什么呢？它们的卡车能生产出来，金属也有，其他的零部件都能搞出来，但是少一个零部件，也就是说杜邦给他们提供的涂料到不了，材料是从日本过来的，在我们的供应链当中，我们最早是在日本来做，然后把这些东西飞到杜邦，这个东西送不到福特去，就没有办法让福特的卡车下线，这个时候怎么办？怎么回应？你怎么样设计你的产品的时候，确保你的可持续是绿色的，还有你的流程是怎么考虑的，今天早上我们讨论了很多的对话，然后考虑做哪些事情。我觉得我们在座的没有一个人会认为今天的供应链结构会跟昨天一样，不断的在改变，有新的产品进来，你会把它做得更好，我们怎么样能够确保我们的供应链在不断变化的情况还能做好我们的工作呢，我们知道像杜邦的供应链，现在新产品越来越多，以前我们的供应链还能保持两年不变，现在不断的在变，因为我们不断有新产品进来，我们要思考如何以不同的方式思考，有不同的环节组成，包括合同生产，等等等等。最基本的，你采购怎么做，哪里来生产，哪里来运输，你的合同制造应该在什么地方。另外还要想一想这个闭环外部的一些因素，还有一个就是我们怎么样来思考。我们每天供应链都在发生变化的时候，我们都要想一想这些变化对你意味着什么。
因为你必须要确保你的供应链能够帮助公司盈利，所以我们可以考虑，你在看这张图的时候，你就要进行不断的取舍，作为一个组织，我们每天都在进行不断的取舍。在这里我们看到对于市场的需求，我们对于绿色市场的需求做出被动的反应还是说引领它，如果你想你的IT基础设施的话，你是要用最尖端的东西，还是只用最必要的东西，这样的一个框架可以帮助你每一天来进行这种取舍，关于供应链管理的领导人，我请大家要注意，在做这些取舍选择的时候，你是不是有这个能力给他们一些指导，到底在这个领域是要起到引领的作用还是反应的作用。作为领导者，要了解你的风险，知道你的风险在哪里，你是不是在组织当中有这个能力，你的团队是不是在跟你共同努力，你了解不了解KPI，使用SCOR可以清楚的了解你做得怎么样，另外你是不是有更好的，我们在考虑下一个供应链发展的时候，你想没想到这个方面，有没有考虑到它的可持续的问题。
我就讲到这里，谢谢。
赵先德：下面请两家中国民营企业来拿，下面是朱康健先生，他是博创机械的董事长，他是一个中小型的注塑机行业的企业，他会针对企业的经验，介绍如何通过员工自己以及通过和供应商和客户的合作来进行创新，我的理解是，第一件需要做的事是放一段视频。这是一个实实在在的案例，大家请看。（视频）我们欢迎朱董事长上台。
朱康健：非常开心今天受到赵教授的邀请来到美丽的上海，参加这么一个非常重要的供应链的高峰论坛。今天我作为一个民营企业的创始人，我这次作为民营企业之中的一员，能够来参与这个分享，本身就是一种荣耀。赵教授说有没有带PPT，我说我不带PPT，为什么？我哪一个都不如前面的专家，我分享一下，作为一个民营企业，我靠什么活下去，每个民营企业创业的过程都是非常辛酸的历史过程，博创是我离开了一个上市公司总经理的位置创立了这个企业，我这个企业从零开始做，现在规模行业第三，技术创新，我认为就是靠一股气，我为什么要办这个企业，我们搞明白为什么要办这个企业以后，我们要把我们自己，把供应商三者紧密联系在一起，仅仅联合成一个共融的联合体。刚才的宣传片反映了一个背景我们的合乎也是一个民营企业，现在在北方做管业是第一名，现在它看到了巨大的商机，什么商机呢，我们城市很多的下水道都是被淹，现在需要有巨大的需求，未来是一个巨大的市场，需要用PE的塑料管提到水泥馆，特别到2米以后，水泥管和钢管是根本无法做的，所以我们有这个需求以后，要做检查井，把PE管连接起来，替代现在所用的水泥等等等等。第二，北方的农村大量缺水，需要改造，所以迫切需要那些超大型设备，我有一个需求怎么办，我一听说，办不了，这个东西从来没人做过，我的加工能力也不够，方方面面也不够，他说朱总我有这个需求，我们一起来做，我把需求方方面面的都提供给你，我相信你能做，他不断的给我打气，后来我们做了非常慎重的研究与探索，后来我说干，这一声干，原来比如说我们要5千万，不含运输费，我算了一下，我说这样吧，我用我的成本价给你，我组成了一个专门的供应链设计的团队，因为这里首先要把方案做好，然后做设计，我们今天一直在谈论供应链，其实每个企业既是供应商，也是一个采购商，所以这里我觉得任何事情都换位思考，我们公司针对这个需求以后，从欧洲请了专家过来，我们自己的，方方面面结合经验，我们自主的谈到知识产权，我们做标准化的处理，很多铸造厂已经解决不了，基本上机械加工能力、铸造能力都已经把整个中国的铁都完了。
但是很开心的是，我一分废的钱都没有花，从谈这件事，到机器出来，很多人说老外要两年半，今天我们那么多跨国公司在，我从设计到交货到运输，12个月。我们民营企业靠什么生存？就是在夹缝里生存，就是做大公司不愿意干的，我们的民营企业，我们欧洲的很多客户，个性化又想要的，让我们去做，所以如果我们这么一个需求的情况下，我们在做供应链，某种意义来上，我们要名气没名气，要技术没技术，我讲的就是团结齐心合力，关键企业一定要有道，其实道与术是两者结合，我们公司是道是儒家文化，术是精益生产，只有这样才能够保证面对客户需求的时候的反应。精益生产里非常重要的环节，离开了这个环节，一切都是零，谢谢。
赵先德：谢谢周董事长精彩的分享，这也是一个非常好的中小企业通过合作创新提高竞争力的例子，除了合作创新之外，还有一个上下游如何合作进行创新采纳的，十分高兴的是，我有一个EMBA学员张欣禹，他是英博电气公司的董事长，正在我研究这个题目的时候，他做了一个EMBA报告，所以我现在特意请他从北京飞过来，给我们分享一下他如何通过供应链上下游的合作，不仅仅进行创新，还要进行创新采纳，我们欢迎张董事长。
张欣禹：大家好，我是赵老师的学生，我是中欧个EMBA2012级的学员，在北京校区。今天我想跟大家分享一下我们企业是如何考虑用技术在结合供应链方面创新的一些，这个是我2004年创立的，在座有很多外企的嘉宾，我曾经在外资企业工作了近十年，从事工业电气和自动化这个专业，毕业以后，1995年到了西门子，做过工程师，做过销售，做过市场管理等等，我们选的这个行业和专业，主要是做电网的去污，电网也是有污染的，我们提高电网的纯净，同时使用电更加安全，使电网电能的效率特点提升，降低电网的损耗，这是我们创业之初一直到现在做的主要业务之一。
除了这个业务以外，我们现在进展到热工节能，做热工方面的一些装备，来解决比如说窑炉、燃烧，定位于技术研发与创新做电力节能与热工节能。在这个过程中我们的产品分为两大类，一种是标准化产品，另外一种是定制化产品，刚才看了朱总企业的介绍，我也非常的感触，很兴奋，这是一个典型的定制化产品的案例。标准化产品在我们中国的市场竞争环境中，大家也非常清楚。定制化产品更多的来讲是怎么倾听客户的需求，提供定制化的产品和服务。但是在标准化产品过程中，成本的控制是很关键的一环，我们的体会是，我们的设备，标准化产品一年有多少批量，比如我们现在做的上海地铁，现在10号线、2号线用的都是我们的设备，这一条地铁线可能用上百台这样的设备。我们的供应商也是大大小小，林林总总，有500强企业，产值可能上百亿欧元的，也有小到十几个人的作坊，做镀锌件的，过程中质量怎么控制，是以前困扰我们的问题。标准化的产品如何降成本，也是另外一个课题。除了供应商认证以外，更多的通过技术创新，通过型号，包括从功能角度来考虑的一些改革，把供应商的关系做得更紧密，供应商分一级的，二级代理，我们希望跟大的供应商建立合作关系。我们体会跟供应商的讨价还价，往往你降成本，可能最终降两个点三个点，四个点五个点非常了不起了，一旦你改型了以后，尤其是用了新技术以后，比如我们主要的产品，我们是一个集成装置，我们必须跟供应商做采购，我们的整体质量取决于它的质量，怎么样提升我们整体质量表现，我们也想了很多办法，包括我们技术研发人员到供应商那里去，帮助他改进，甚至我们做一些专有的测试设备。
像合同能源管理这种项目，这是跟客户进行节能量分享的商业模式，最终设备是放在客户那里，客户是免费使用的，只不过从节能量里面大家进行分成，使用的过程中，五年也好，六年也好，这期间的设备是由我们负责维护的，我们原来也发现很多问题。后来我们把维护的工作委托给客户，因为很多客户也有他自己的维护，包括水电取暖，动力中心，我们外包给他们。
这都是一些心得，因为我们是做2B业务的，所以在过程中，我们更关心的，我们主要的使命，为客户提供的价值是，为社会创造同等商品的同时，最大可能性的降低能耗，减少碳排放，这就是我们企业的使命。
赵先德：下面给你们一点时间提问，这四位不同的企业家以不同的方式做不同的创新，实现可持续发展。
提问：非常感谢，我是一个中国的企业家，我觉得从中国企业家的角度来说，看到有一些国际公司来到中国，我的问题是对于那些当地的创新和创意，我们在做供应链的时候，有些什么挑战？你们在和中国当地的机构进行合作的时候，有些什么挑战？
张欣禹：我理解这位女士问的问题，更想问的是跨国公司在国内如何在创新供应链管理过程中关于人员，包括怎么去用一些专业的中国当地的雇员来管理他们，然后激励他们做创新。
Donald Wirth：讲到协同创新，我们可以用来减少我们的碳排放，让我们的供应链更加的高效最难的就是有一些个体个人，我们在桌子的两边的，我们要理解什么是可能的，这也就是为什么我们必须要去理解我们面临什么样的风险，特别是在长期的一个风险我们所看到的这些挑战如何能够减少，现在我们要解决的是具体的问题，我们用语言和沟通技能来做的话是可以找到解决方案的。有一个简单的故事，我们有一些材料要从纽约运到亚洲，纽约港非常繁忙，甚至是阻塞的，我们的工厂是在纽约州的北部，所以必须卡车拉着材料拉到纽约港，非常的繁忙，如果你分析一下运到亚洲的话到底有多少成本，有哪些可能性，我们跟这些货运的人也去交流，后来他们想了办法，我们节省了100多万美金，我们问了货运的人，他们给我们指点了另外的办法，所以在这里如果我要造一个新的工厂，或者说在物系3，那我要考虑的就是太湖，我要确保在无锡的工厂会影响到太湖的水质地，如果有污水排进去的话，这对我们未来是有非常大的风险，所以要找对当地特别熟悉的人。
提问：想问杨总一个问题，请问杨总在经营SKF的供应链的过程中，你认为我们中国企业的竞争力怎么样？在以后的发展道路上，要注意些什么问题？
杨文生：谢谢，首先在我们这个行业，在SKF的供应链里，中国企业的竞争力越来越高了，无论是从质量、总成本、交付能力和创新能力，可持续发展能力方面的竞争力越来越高了，但是对于跨国公司来讲，对于中国的认识有些公司有些误区，个人工资的增长，通货膨胀，人民币的升值，这些负面因素都更加容易的能够反映到跨国公司的高层，因为这些是比较容易统计的，另外作为供应商来讲，作为采购部来讲，它也比较愿意强调负面因素，这样的话对降低本身的压力。我不是说中国的负面因素比正面因素要大，我只是想指出，很多跨国公司看不到对中国公司竞争力的提高，生产效率的提高，人员效率的提高，自动化，这些东西不好量化，他们看得比较少，所以这方面我们可能作为学术机构，作为社团，也帮助跨国公司有一个正确的判断是非常重要的。对于供应商来说，质量和交付能力都是很好的，下一步是创新能力，如果不创新，总是同一个产品的话，价格肯定会慢慢下来，对斯凯孚也一样，对供应商也一样，你给客户提供了更多的价值，性能提高了，你可以上去，上去以后可以给你几年的发展空间，但是你又要持续的创新，如果不创新的话，这个是很难持续发展的，所以创新我觉得对于中国供应商是一个很大的机遇和挑战，也是必需的，谢谢。
赵先德：我问最后一个问题，一方面你们跨国公司在创新方面是有优势的，你们很多时候有很多的研究开发，有很多的知识产权，另一方面你看到你的合作伙伴，像朱总这样的，他们不停的去学习，你们大公司不干的事，他敢去干，不停的调节，在学习过程中，可能把技能用在了他的产品之中。一方面通过合作创新做以前做不了的事情，另外合作的过程中，要共享信息，共享知识，如果他变得比你更聪明，更便宜，更快，你怎么办？你怎么衡量共享的好处，共享的坏处？特别是知识产权的问题。
Donald Wirth：这个问题非常有意思，这是我个人的看法，世界在变化，每天都在变，但是我认为现在整个世界在北美发生非常大的变化，全球的生产，现在让位给地区级的供应链，所以未来中国的公司要跟跨国公司进行合作，成为中国非常卓越的供应商，为中国服务。中国现在出口业务非常大，但是你看看出口到海外去，周期时间也许并不是那么有竞争力，现在很多的公司在美国和欧洲，他们自己在设厂，中国的这些公司对跨国公司服务国内市场是非常有竞争力的，将来中国这个市场就会超过美国，2020年就会超过美国，世界经济会变成三大主要经济体，一个是北美，一个欧洲经济体，另外一个就是泛亚洲的经济体，中国的中小企业怎么样能够定位好，能够从这样的一个新的局势当中来盈利。中国的企业要跟北美的公司建立起伙伴关系，覆盖北美的市场，所以跨国公司跟中国公司要合作，中国公司将来也要跟跨国公司合作，来服务好外国市场，要把技术推向市场。
杨文生：跨国公司，尤其在某个行业占领主导地位的跨国公司，是必须创新的，其次因为跨国公司因为想保持全球的领先地位，没有办法全部自己做，必须跟供应商合作创新，第二，确实怎么保护特有的知识产权，这确实是比较大的风险，也是我们最担心大的，部门非常多，所有人都要同意才能进行，其中对知识产权的阐述就会费很多时间，有时候会失去一些机会，确实是比较头疼的问题，至于怎么解决，我其实没有很高的。
赵先德：我想听一下朱总你的意见。
朱康健：我觉得这个不是个问题，你的同行通常不会跟你合作的，所以我们的合作，比如说西门子，我们现在西门子做注塑机，竞争对象到今天为止就是我，包括欧洲做自动控制的，目前来说第一名的跟我，我不用跟你所谓的同等去合作。我们现在无论是跟欧洲的、美国的、日本的，相对日本人比较保守，合作是非常顺畅的，我们有的时候也是这样的，为了考虑成本，谁不给我，我就自己干，我就挖空心思，我都自己研发的，我十年以前就开始自己做电机，国内大功率的没有卖，自己做，我觉得是难不死人的，关键是你想不想解决它，所以我跟跨国公司合作，都是好朋友，他们有什么东西，都是非常开心的，斯凯孚跟我们也有合作，谢谢。
张欣禹：跟我们有竞争的跨国公司，像ABB、施耐德，有一部分产品跟我们有重合，但是像西门子这样的公司，因为在细分市场没有这样的产品，我们跟它合作，我们还为它代工，我们这种合作模式，它对我们提出要求，要求我们设备中的核心部件，对我们的供应商也提出了要求，这对我们也是一种提升，在我们做代工的过程中。另外我们这个行业，因为有技术含量的公司，尤其是国内企业，可能缺乏资源，可能因为我在德国企业工作了很多年，所以我在创业之初的时候，一是寻找先进的供应商，二是技术输出合作伙伴，我们现在核心的两个主力产品，我们执照是从德国买来的，这是一种技术路线，买了以后，根据国内的使用状况，再进行深化，消化，结合本地客户的用电负载特点在软件上进行改进，做出来的产品，比如说我们现在在轨道交通行业，我们市场占有量是80%，同样跟我们竞争的ABB只有10%，这个细分市场就做得比我们好。
赵先德：谢谢四位嘉宾的分享，现在我们有10分钟的休息时间。合作是一个大的趋势，对双方都是很有好处的。
（茶歇）
Shelton Chan：接下来进行最后一个议题的分享，也是我们最精彩的议题。我是美籍华人，我普通话没那么好，但是我对供应链这个议题是非常感兴趣的，我就开始探讨国内有没有教科书还有相关的研究可以让我了解到不是仅从国外的专家去看供应链管理在国内的运作，而是看国内有没有比较好的研究报告讲到供应链管理。我在偶然的一天看到这本书，这本书是蓝色的，取名叫做《中国供应链蓝皮书》，我看这本书，我一开始觉得是有人忽悠，我把它打开一看，封面是丁俊发丁会长，当然这个人我们都耳熟能详，也听了他很多次，但是没有见过这个人，我仔细翻阅了整个蓝皮书，在2011年的时候起草的第一稿的版本，我震惊住了，因为我从来没有看过在中国竟然有人可以把从世界观一直延续到中国观，从法令、政策、人文、历史、产业体系结合在一起，还整合了各种各样跟供应链相关的案例，我很佩服，我马上启动我的人脉网络，找到了丁会长，我亲自敲门到北京拜访他，不久的几天以后，他在知道我跟赵老师启动峰会的时候，我再次恳求他，虽然说将近80的年纪，还亲自从北京位来上海，就是为了推动供应链的体系，他热情于此，在此之前，他有四大丰功伟业。第一，大家在国内耳熟能详的中国采购经理人指数指标PMA是他引进的，第二，中国采购及物流联合会的启发人之一也是他本人，第三，在中国2009年的时候，十大振兴产业把物流定为其中一个产业，起草整个物流行业振兴运作的起草人之一也是他，最后一个，在中国物流人才工程的推动教育，在中央的层面跟中国不断的进言，影响我们这些政府官员的思维，区别于物流及供应链的也是他。今天我特定请他来到现场，他在过去也跟着平安银行的赞助之下，做一次全国性的供应链金融的调研，我今天请他到现场来跟我们分享供应链金融体系从中国国情的运作方式以及在一开始对企业的认识到未来的应用层面而言，可不可以用很简单的时间给我们做一些分享，让我们用最热烈的掌声欢迎丁俊发会长。
丁俊发：非常高兴，因为我看见在座的大量都是年轻人，我一直对大家讲，今后中国的物流也好，供应链也好，还是寄希望于中国的年轻人，因为我们现在年龄大了，的确有很多东西跟不上。2000年的时候，当时国家总理朱镕基，因为他当时已经设计好的，当时撤掉了七个国家局，包括像国家机械工业局、冶金局、轻工局、纺织局，里面有个国家内贸局，当时撤销以后，我从国家内贸局的第一副局长下来，进到筹建和担任了中国物流与采购联合会的常务副会长。2002年的时候，我在北京开了一个会，什么会呢？把北京所有的银行找来开一个座谈会，谈谈中国物流的发展，要银行的参与，当时很多银行接到通知以后，感到非常奇怪，一个行业协会叫我们国家级的银行开座谈会，说物流是什么东西，竟然和我们银行有关系，都感到不可思议，后来是交通银行来了一个副行长，当时我80年代在合肥工业大学当校长的时候，他是学校里的老师，所以我要开座谈会，他来了，其实所有的银行都派了一个很低的业务员。
十年过去了，现在发生了翻天覆地的变化，现在所有的银行、投行都是看重的物流业的发展，所以现在进入新世纪以后，特别是2010年以后，中国的供应链金融以30%的速度上升，根据国际上权威机构统计，进入新世纪以后，我们发达国家的供应链金融的年增长率大概是10-30%，发展中国家的增长率大概是10-20%，根据平安银行2012年中国供应链调查，我们中国已经有37%的企业开始参与供应链金融，在今后3-5年，将有56%的企业想进入到供应链金融，所以我可以这样讲，从现在开始，我们中国的供应链金融会冲破30%的增长率，进入一个峰值。
为什么会产生这种现象？三个原因，第一个原因是中国供应链管理的快速发展。第二，互联网金融对整个金融业的重大冲击，我们整个的金融市场要找一个新的空间，要找一个新的发展。第三，我们中央和国务院对解决中小企业融资难高度的关注。所以基于这三个原因，我们互联网金融也好，供应链金融也好，在线供应链金融，中国的发展速度肯定会进入一个高峰期。
讲到这里，我可能要讲到三个观点，第一个观点，讲到供应链金融的时候，一定要讲到什么是供应链，如何来正确认识供应链。第二个问题，对供应链金融的看法，第三是供应链金融的风险问题。
供应链管理，我把它分成三个层次，第一个，供应链管理是战略思维，第二个，供应链管理是模式创新，第三个，供应链管理是技术进步。为什么供应链管理是一个战略思维呢？它的战略思维分成四个层次，第一，供应链的国家步战略，比如说美国，美国每年发布总统的供应链年度报告，为什么呢？因为在美国来讲，供应链管理绝对是美国的一个重大战略，是安全战略。另外，大家知道每两年有世界银行发布一次全球供应链绩效指数，2014年发布中国是排到28位，2012年是排到26位，衡量一个国家国内的物流的供应链能力和国际进出口贸易中间供应链管理的指数，另外一个供应链管理是个产业供应链战略，大家知道日本，日本是没有资源的，但是日本在发展钢铁业、发展造船业，发展汽车工业，其他还有很多产业中介，很多上升，为什么呢？它是在供应链的产业战略非常成功，包括后来的韩国等等，另外一个，供应链还有一个城市供应链战略，实际上是我们讲敏捷城市，是我们讲一个城市，必须要把城市里所有资源优化整合，另外一个是企业的供应链战略，我们今天很多外国的跨国公司，我们中国的很多企业大量讲的是企业本身的供应链战略，如果说我们一个跨国公司没有一个供应链战略的话，这个企业是不可能成功的，也不可能做大的。这是一个层次。
第二个层次，供应链是一个模式创新，我们讲到供应链的时候，肯定要讲到商流、物流、资金流、信息流，根据美国的定义，物流是供应链的一部分，但是我们现在讲的供应链整个模式创新，不仅创新了商流的模式，创新了物流的模式，创新了资金流的模式，也创新了信息流的模式，另外我们讲供应链管理也是一个技术进步，我们国务院的文件里面经常讲到，运用供应链的技术，为什么我们讲到供应链的技术呢，不管是供应链的风险也好，协同供应链也好，绿色供应链也好等等，很多东西都涉及到技术问题。我们中国的物流发展到现在这个时候，我一个观点，一定要讲供应链，过去我们在调整振兴规划的时候，讲到制造业和其他产业联动发展，我后来讲了融合发展，融合发展要供应链来管理，我们不能讲产业归产业，物流归物流，你发展你的，我发展我的，大家一起发展，不是，应该是融合在一起发展，你中有我，我中有你。现在为什么要这样做呢？我们的确碰到很多问题，比如说我们讲到现在中国的物流总成本和GDP的比例，一直在18%左右徘徊，这里的原因很复杂。我们从自己来讲，物流和供应链落后的问题，但是很多的东西不是物流的问题，是整个我们社会的经济结构的问题，是我们的体制制约的问题，所以我们一直呼吁，物流很多问题的解决不是物流自己能解决的，很多东西要社会一起来解决，比如说现在整个工业品的库存率达到9.4%，发达国家不超过5%，比如说我们现在所有的工业和零售业的物流费用率达到8.5%，发达国家，比如说日本，这个是4.7%，我们工业企业的流动资产的周转率一年是2-3次，但是发达国家5-8次，加上现在很多成本都在上升，根据中国物流采购联合统计，2013年我们物流企业利润下降了29%，仓储型的物流企业利润下降了10%，综合服务型的物流企业利润上升了12%，但是成本上升了17%，所以现在中国的物流要发展，但是总体的环境对我们来讲还有很多的问题，现在物流企业全是中小企业，融资极为困难，所以很多的物流企业都倒闭，在这种情况下，供应链金融是一个重要的支撑点，这是我讲的的一点。
第二点，讲讲供应链金融，在中国刚刚起步，我一直讲要解放思想，大胆实践，要敢于往前走，在讲到供应链金融的问题，我们肯定要提到这是我们的深发展，后来的平安银行，2006年的时候他们提出了这么一个概念，搞了一个总体的方案，发展了、推动了1+N的方式，后来随着供应链管理的发展，特别是很多制造业、流通企业、物流企业的链条搭建有所完善，所以在这种情况下，我们的银行大力发展了N+1+N的模式，后面推动了在线供应链的模式等等，这些东西的确发展非常快，有很多银行和企业也用了一些专业的供应链金融产品，比如说上海，钢铁教育中心，上海一贸，上海有色，都是和上海供应链金融在一起运作，比如说浙江的穿山甲，包括像宁波的阿凡达，包括深圳的一甲通，还有下面的一些企业，在这方面都有一个非常好的发展，这是我讲的第二点，当然将来我们包括在线供应链金融，现在大家都在兴起，在这个方面是随着我们的电子商务的发展而发展的。
第三，关于供应链的风险问题，供应链金融发展很快，但是中国的供应链金融发展不规范，市场运作也不规范，上海从2010年开始，发生了1千多起重复仓单质押的事件，使我们钢材的经销商都受到了很大的损失，由于我们现在供应链金融发展很快，我们很多东西不规范，所以肯定会产生一些供应链的风险，我们供应链的风险是两部分，一部分是可控的，一部分是不可控的，像地震、水灾很多东西不可控，但是有很多东西是可控的，中国目前来讲，不管是大学也好，企业也好，对供应链金融，包括供应链管理的风险控制的研究，我呼吁要加强这方面的研究，也希望政府加大这方面的力度来规范。我们的商务部和财政部都出一些有关规定，自身的东西我认为也是一个非常好的起步，我们既然已经起步了，国际上也有非常成熟的经验，特别是我们今天在座的很多跨国公司都有一些成熟的经验，我们国内也有很多成熟的例子，所以我们供应链金融应该全球是非常好的，但是要做出大家的努力，谢谢大家。
Shelton Chan：谢谢丁会长。接下来我们邀请了三个不同的角度跟大家剖析供应链金融的运作模式。第一位专家是制造业的角度来看供应链金融的模式，Lars Magnusson，他不仅是我们SCC全球常务理事，更是爱立信全球供应链流程专家，他将要跟大家分享如何从传统的一般对供应链经理人只要求一味的管控成本，如何通过多模式的创新替企业创造多价值的运作模式，他将要在报告和解说之中，从订单满足率的SCOR模型的运用，跟大家分享一下在爱立信打造供应链金融模型，欢迎Lars Magnusson先生。
Lars Magnusson：我们要讲的是供应链金融，它首先是从你自己的公司开始的，我会给大家简单介绍一下你作为一个供应链的管理者，如何成为你的CFO的好朋友。
在大部分情况下，如果我们看到公司所创造的价值，我们大部分人都会看到成本中心，我们有分销的、仓储的成本，还有库存的成本，除此之外，我们的高管不停的逼着你要成本成本成本，当然这个会让公司的利润下降，这些成本都会减少公司的利润，但是是一个陷阱，你不能把自己看成一个成本中心，如何走出这个陷阱呢？要往外看了，这里要看SCOR模型，这里有非常简单的东西，但是很难做，比如说订单的履行率，我们要准时的进行交付，我们要准确的进行记录，同时大家都要进行一个协作，这边有很多东西是我们必须要做的，SCOR模型就可以让您来跟踪和测量所有的环节，对你来说，就是通过这样的过程，如果在四个维度都做到百分之百的话，按时的记录好了并且没有任何的损坏的话，这会对公司带来很多的价值，因为你给公司带来了可信度和稳定，这会给我们带来更多的业务。
当然大家也要记住，这里还是有一个陷阱，就像前面讲到的，我们有自然灾害，可能发生风暴，无论你是在上海或者纽约，或者发生洪灾，你投资了很多的东西，你做了多年的努力，你花了多年的心血，但是所有的东西一下子就可能消失，可能是一个自然灾害，但是也有可能是其他的灾害，比如你的供应商碰到了问题，或者你有一个客户，这个看上去非常好，但是要知道背后潜在的风险，如果说成本的话，那是好的，你可以追踪自己供应链的成本，同时这也可以给你带来更多的价值，除此之外，我们要看到的是另一方面，我们有利润，这是一只脚，另外我们还有资本，公司的另一条腿，我们有运营资本，这些钱是我们可以用来花的，可以转换成公司的机器设备，同时还有一些固定的资产，固定的资本，我们的楼、基础设施、卡车，如果你是聪明的话，你还可以租赁，这样就从固定资本变成花销和开费，这个要做出来资本效率的平衡点，但是问题是你要看节省下来的钱或者开销，节省的钱最多不超过10%，如果超过10%，已经做得很好了。但是如果看资本的话，很多很多的钱，所有这些都可以为我们公司做到附加值、增加值，所以我们要做到资产管理的效率，就是SCOR里面讲的，我们要知道现金周期的效率，什么时候我们能花钱，什么时候这个钱能进入到银行，除此之外，银行也能够从你那里来借钱，做一些事情，最好的钱的来源是哪里呢？这个运营是最好的来源。
所以从传统上来说，我们讲库存周转天数，这是非常有难度的，另外，你给这个客户做出了一个承诺，另外你还要开具发票，然后还没有收到，有些客户收款要积累一年，供应链节省下来的时间，收钱收不回来，如果看一下我们的公司爱立信，一年的营收大概是2千亿人民币。如果你的文件出了问题，钱收不回来，意味着你这个公司没有实现增值，我没有办法找到法拉利的照片，法拉利很贵，我不能真的烧一辆法拉利，由于效率的问题，每个小时就等于在损失一辆法拉利，包括有形的库存，还有采购，如果能够进行非常好的管理，作为整个供应链来讲，你可以给这个公司带来非常大的好处，对里的成本进行非常好的控制。除了有形库存之外，其他的方面我们也不要忽视，就是今天上午所讲的，我们还有很多的环节可以做非常多的工作。除此之外，我们还有一些无形的，比如说商业规则，做流程分析的时候，我听到最糟糕的一句话是，我们一直是这么干的，我就要问为什么，你问了好几个为什么以后，你会发现我们一直这样做，最后没有任何的理性根据，到最后每个小时都在烧一辆法拉利，到最后你这个供应链就会变成一个成本中心，所以SCOR模型就是要逼迫我们来找到一些可以改进的地方。
除此之外，我们前面提到了战略，在供应链理事会当中，供应链管理我们有四个非常重要的要素，在战略和你的基础设施和你的竞争能力和你的网络设计方面，这四个要素是相互协调的，你可以看一下这个设计，比如说为什么这个螺帽要200多种，采购部门就非常困难，生产也非常困难，200多种不同的螺帽，最后要保有非常多的库存，为什么不能设计一到两个通用型的螺帽就行了，所以设计的时候可以跟供应商有所协调。
产品管理，市场唯一反馈的实体，你知道产品的销售怎么样，你要把产品销售搞清楚，这是非常大的贡献。另外一个就是合同的审议，有一些合同是非常荒谬的。比如说有些合同说，从交货到开票，中间是15个月，有使得你干活干完了要去收钱，他说这个合同上面说，我们可以晚一点付钱给你，所以在销售之前，可以给供应链带来非常大的贡献，这些无形的东西很难去衡量，但是你一旦开始做这方面的工作，如果你能够跟销售部门、产品设计、产品生产，他们会做出贡献的，比如说有SCOR模型可以指导里的工作，不要只去看费用，还有公司资本的效率，最后供应链管理部门会被看作是公司的增值部门，跟财务总监成为好朋友。
谢谢。
Shelton Chan：谢谢Lars，从供应链和绩效模型的运作来看供应链金融部分，等一下我会问更细的问题，他怎么样去运作他的平台。接下来我想邀请的这位嘉宾是从银行的角度来看供应链金融平台的打造，我们也很高兴请到了平安银行网络事业部的总裁金晓龙，特定邀请他过来给我们做一些分享，掌声鼓励。
金晓龙：谢谢主持人给我的介绍，我也想谢谢刚才丁会长对我们平安银行的鼓励，今天是比较轻松的场合，因为介绍是以这种方式跟大家交流。在我讲PPT之前，我想跟各位汇报一下平安银行供应链金融方面的历程，我非常有幸，我参与了平安银行供应链金融整个发展的过程。
平安银行在2005年提出两个面向一个是面向中小企业，一个是面向贸易融资，当时这个稿子也是我起草的，2009年我们和中欧管理学院一起出了一本书叫《供应链金融》，这本书反响还不错，同业看得比较多，银行也看得比较多，还有一些企业也在看，说明还是有一些借鉴意义的。2012年，我们又出了一本《中国供应链管理白皮书》，也在丁老的指导下。现在互联网金融是如影随形，我本身所在的部门也改了很多次。
从服务形态看，产业界本身的变化还是比较大的，我们首先认为，现在产业链管理这一块跟以往不太一样，我为什么这次用产业链管理，没有叫供应链关系呢，我觉得产业链管理比供应链管理的范围还要大一点，就像刚才丁老讲的，供应链比物流这个领域更大一点，总体的目标是追求精益化、可视化和协同，自从有供应链管理以来，追求这种一直是一以贯之的。但是在互联网时代，它的技术、条件、观念，包括参与各方的认同都比以前有一个大的发展，所以也有条件，现在产业链管理会比以前的供应链管理档次，我们供应链要跟随时代的变化跟上去。所以一个新常态的背景下面，我们行把供应链金融也提升到互联网金融这个领域里面去。
从我们行内部的实践来看，我们在2005、2006年推广做供应链金融，2009年的时候实现了现场协同，第一个案例因为在汽车行业实现的，后面在宝钢也实现了，上海著名的企业，包括宝钢、宝马、一汽等等。我们当时还是以融资作为核心的产品，从银行作业流程来展开的，虽然我们将做到三方联网，四方协同，但是还没有做到完全以客户为中心，还是以银行为中心，以融资和产品为中心。我们在2014年推出了一个互联网金融的承运网，我们想做到什么呢，以客户为中心，以剩余协同为中心，融资、结算、保险、理财都应该是企业供应链运行过程中的一些环节，我们嵌进去，也就是说供应链是一个完整的流转的生态，我们银行是生态这一方的参与者，我们给客户提供的服务也是流程过程中的一个个环节，我觉得应该完全不要把它既有的流畅的流程打破，而是嵌进去，让它转得更加快。
第二，在互联网金融时代，供应链还有一个特点，去中间化，去渠道化，这个核心的资源组织者不一定是生产厂商，很多也是像第三方平台，它跟上下游客户之间把中间化去得多，这也是符合供应链成本节约这样一个原理，所以我们认为在互联网金融方面，强化资金成本，整合商务政务服务，都会有一些。
有几个例子，第一个是海尔，海尔在香港成立了一个日顺公司，日顺是一个供应链管理平台，也是一个物流平台，是解决最后一公里的问题，这也是海尔和其他家电商相比它比较骄傲的地方，因为大家都会有一些感觉，你买其他的电器都是商场的物流把你送到家给你安装的，海尔是自己的物流队伍送到家，有利有弊，如果说海尔的量不大，这个成本是比较高的，但是可以保证服务质量。海尔还有一个特点，没有省市几个层级的批发的，是一竿子到底，香港海尔电器是对14000家的经销商是直接发货的，去年他们上了一个B2B电商平台，以前海尔靠客服中心接单，现在客户通过B2B平台，这1万多家经销商是直接向海尔下订单，这也是供应链管理比较高的境界，柔性生产等等。现在国家工信部也把海尔作为一个两化融合的案例进行跟踪研究。但是B2B电商平台和体系，如果要发挥很多的作用，我们现在和海尔的B2B电商完全在过程中衔接以后，我是可以共享这些客户订单、结算、融资，也就是说客户下电单的，或者买一台冰箱，根据海尔有一年交易数据以上，这是第一个案例，我们跟海尔日顺平台操作以后，其他也可以做。
第二个案例，就是寿光果蔬，是国家比较大的交易市场，号称有50万交易会员，我们和它的平台对接以后，第一是做它的50万交易会员的交易结算和在线融资。在内蒙的马铃薯种植户，一样给融资，因为按照寿光的标准化种植基础，马铃薯生长期是4个月，一出苗的时候，期货的就给控制了。下面我们再拉入C2B的业务，想办法把优惠券等等方式，把平安银行的客户转化一部分成为终端消费者，这个产业链就拉齐了，所以这个如果拉得长，会比较长一点。第三个是我们根据GPS的定位，当我了每一辆卡车的定位，可以查到任何一个省市，这些车辆的在线状态和它历史轨迹，是不是空载，马上可以定位和通话，是一个货车版滴滴打车。通过这样一些跟核心企业第三方平台，不同行业的平台进行合作以后，我们想对整个产业链，一二三四级的经销商进行全方位的服务，过去我们做一家围绕核心企业的一级的上游和下游去做，有互联网金融基础以后，和订单匹配，就完全可以做到整个产业链。
前面讲的案例都是我们在橙e网上做的，我们有很多功能模块，有管生意，有理财融资，有很多外资企业的供应链，我们移动收款是非常好的，不用等到客户花钱，也不用找物流公司，成本非常低，包括我们有橙e付，相当于支付宝的概念，很多小企业自己搭的平台，我们免费给他提供一个云端的在线协同平台，任何一个小企业在平安银行的橙e网上，都可以找到平台。
我今天就汇报到这里，谢谢各位。
Shelton Chan：谢谢。我们刚刚听到了制造业的角度和银行层面，第三个我想要为大家介绍的是从平台的角度看到供应链金融的体系。大家都知道我们深圳这个圈子里面已经发展出一套非常特殊的供应链金融出来了，因为深圳这个产地里面有大量的制造业的体系，而产业链结构也跟很多终端电脑相关的议题而产生，而深圳也凸显了很多供应链金融出来。下面让我们用最热烈的掌声欢迎文建君总裁创捷供应链的负责人上台。
文建君：供应链真好，四个小时以前我还在深圳，今天把我运到上海的会场，感谢供应链。
今天我跟大家分享的题目是产融结合的供应链金融，供应链金融最近几年是很乱的，大家各有各的说法，但是不管你供应链金融怎么做，做到最后有一个根本的问题你无法回避，你的钱放得出来一定要收得回来，收不回来钱的供应链金融，不管你叫什么金融，那都是一句空话，所以今天我跟大家从另外一个视角看一看看看产融结合的供应链金融我们是怎么做的，把我们做的跟大家做一个简单的分享。
画面上的这个年轻人是华为终端的销售总监，大概在八年前从华为终端辞职到西部通做了一段时间的总裁，在2009年深圳创业，创办了深圳的禾苗科技，他当时接到的第一张订单是印度的一家公司的订单，5万美金，当他拿到这5万美金的时候，他非常的激动，我终于可以做老板了，我自己有一张订单，5万美金，但是第二天，他马上抓狂了，他一筹莫展，没有资金，没有现成的供应链，没有现成的信用数据，他有一张订单，有伟大的雄心抱负，有技术，你看他说我一定要做出伟大的产品，大家今天去他的微博去搜还写在那里，但是今天我可以告诉你，这个年轻人就是从五年前的五万块钱做到今天公司的营业额20亿人民币，这是真实发生的。今天早上汪总理来公司进行了视察，给了我一点鼓励，当时他找到我的时候说，我没钱，你借钱给我吧，但是谁敢随便把钱给他，他很着急，我就跟他说，我不看你是谁，我说你不要着急，只做三件事情，第一，保证准时交货，他说我没有钱，怎么准时交货，第二，一定要把你的品质做好，第三能不能用，能用，只要你答应这三件事情，接下来的事情全部由我来做。我给他做了四件事情，找供应商，找工厂，我只看生意不看人，这就是最近供应链金融一个最核心的东西，它一定不是基于信用，一定是基于结构。
看一下我是怎么做的，首先他把终端客户找好，印度的这个公司，然后他自己去做项目管理员，用创捷做协调员，利用创捷的虚拟平台，利用我的香港平台，还有很多供应商、加工厂，这些交换的主体就是利益相关者，处理不好，都会影响到整个供应链的绩效，影响到供应链的稳定性，随便搞一下，银行不给钱你。有了这个以后，他们两个自己把合同签好，把产品定义好，这间公司是做手机的，目前是印度的第二大手机品牌商最大的中国供应商，把合同签好以后，跟创捷平台签好委托活动，然后让客户开信用证，也可以是赊帐的，买个信托把风险转移就可以了，后面的事情他全部不管了，最后把这个货交给创捷的出口平台，出口到香港，交付给他的终端客户，可以回香港，也可以去印度，然后我拿着提单去把银行拿出来，按照中国外汇局的要求把汇结回来，钱全我的口袋里，最后他跟我算钱，分多少钱？在这个平台上所有的运作完全流程化。我们五年来一直在干这个事情，帮助深圳这个智能手机的千千万万的企业走向成功，这么多供应商，这么多加工厂，很难管，所以我们要用价值链网络治理的办法来管，不能用传统的科层治理，也不能用市场治理，对不起，要出来一个新的概念，叫做供应链网络治理，这个事情我们一直在这么做，但是这个理论还是上上周才知道，我一看由于这个理论，就把这个词用起来，今天跟汪洋汇报，汪洋说这个词很好。
这么多供应商，这么多加工厂，怎么管？一定要基于供应链的网络治理，要建立生态圈，不能用纵向一体化科层治理，也不能基于价值链的松散治理，要用网络治理。现在全球67%的手机是从深圳走出去的，深圳拥有99%的配套度，这个产业拥有2.4万亿的容量，没有一个产业有这么大的容量，我们通过分析，像切西瓜一样切成这么七块，在每一个主干下面都像一个葡萄一样，已经高度的专业化，每个人做自己的事情，这里有很多几十亿级的企业，不要小看几个小葡萄，这里随便数几个，在行业里都是如雷贯耳的企业，像葡萄一样吊在这个上面，专业化带来最大的问题，怎么来保证它的效率和一致性，怎么样来降低它的交易成本，这个已经不是技术问题，这是一种模式问题，在这个时候就一要引进项目管理源，引进供应链的协调源，创捷就是要为项目的管理和供应链的协调亿提供这么一个平台，构建了这么一个生态，项目管理源重点去解决价值的创造，东西再好，从深圳运到北京比从深圳运到纽约还贵，完全没有意义，所以这样一个交易的产融结合的平台建立起来以后，就会越来越大，因为它是一个生态，每个人在这里都可以分钱，建立一种不过分约束的伙伴关系，所以我们认为这个平台总结一下，它有五大功能，六大变量，运营平台，要提供在价值链上面的这些企业的仓储、物流、通关、商检等等的一些服务，数据平台，信息化工作平台，尤其是第三个，这是在中国特有的，不过分约束的商业伙伴关系，为什么呢？因为在西方有一个很好的诚信的法制环境，但是我们中国可没有，但是如果说什么东西都靠关系又不行，但是没有关系，交易成本就会很高，所以说基于产业价值链，我们要建立第三个不过分约束的商业关系，在某种程度上可以降低交易成本，基于一二三四，大胆的可以进行供应链金融融资，为什么？数据在你手上，为你决策提供参考，尤其是这个放出去怎么用的，结构也在你手上，所以这个平台有抓手，很辛苦，但是做下来以后慢慢这个平台效应就产生了。这里有六大变量，这六大变量里面最关键的主体、业务和收入。
基于产业和金融建立的这样一个平台，确实能够有效的规避风险，2009年，我开始接这个年轻人第一张订单开始，今年开出的20亿，没有产生一笔坏账，这四年多来只产生了一笔坏账，上个月有一个工厂私自把我的货卖掉，卖了120块钱，就我的项目管理源，是文总让我把这个货卖掉，后来他自己赔，因为他每年在我这里拿走的加工费上亿，他不可能不赔，这就是商业关系链的制约和影响，赔了以后，我马上一切表扬，又强化了我商业关系中的信用。
这种产业生态链我们想把它推广，欢迎在全国各地的有识之士来跟我们合作配合，谢谢大家。
Shelton Chan：接下来把所有嘉宾邀请到台上来，做一个互动。刚才从平台、银行、制造，还有从政府体系，我们请丁老这边代表政府体系跟我们分享，接下来请大家准备好问题，我们也欢迎四位嘉宾一起上来，欢迎丁会长，文总，金总，还有Lars。
我们这边有几个问题是会员提出来的部分，第一个问题是关于中国不同供应链的运作模式，刚才听到了文总很精彩的平台运作，这个问题我想问丁老，他毕竟在这方面做很多研究，我想请教一下，在中国除了像文总这边创立的以深圳终端为主的供应链金融模式以外，您所观察到的在中国目前或者未来有哪几种不同的供应链金融模式跟我们剖析一下。
丁俊发：供应链金融最早是从物流金融开始，是动产的质押，当时我们有大量的大宗商品，大宗商品都压在库里，资金就没法流转，后来和银行商量，搞了一个仓单质押，这种模式现在企业还在运作，关键是加强监管，因为一些大宗商品里面非常需要，包括现在不仅仅是钢材，目前还有很多，比如说像农民的白糖，白糖经常是打白条，现在我们供应链金融运作以后，和银行结合，有很多企业开始搞白糖的配送中心，所有的糖厂出来的糖全部进到物流公司的配送中心，配送中心在全国布点，比如可口可乐需要的白糖我给你提供，这样所有的白糖进到配送中心的时候。化肥企业是均衡生产，但是化肥不均衡使用，但是有了供应链金融以后，还是可以应用的，问题是我们不太规范，要加强监管。
另外是刚才文总讲到的，以前我们是1+N里面，银行比较关注流通企业，特别是外贸企业，这个关注的比较多，刚才文总讲的我非常支持他，实际上我们供应链管理大量的是工业企业，必须要把我们供应链金融融合到工业企业里面去，比如刚才讲的，因为我们工业企业里面很多是领军企业，下面一大帮中小企业，这个形式是非常重要的，另外现在来讲，还有像民生银行等等，现在是信用担保的信用贷，我们中国一下子出来10万个批发市场，现在够亿元的有四五千家，批发市场现在升级换代，一个批发市场里面，可能有几千个商户，而这几千个商户里面，对企业来讲，对批发市场来讲，比如说有200个，成熟性非常好，有的已经成了几个亿的资产，这样的话，银行开始操作另外一种供应链方法，你不用给我资产担保，只要提供可信任的企业名单，由银行直接给企业，这种方式是比原来的扩大了。
另外一个，现在是在线供应链，在线供应链金融也发展很快，无非是我们银行把一些资金变成了一些数字，在网上来进行供应链金融的资金运作，这个东西目前也发展很快，我希望在线供应链金融能够更快的发展，谢谢。
Shelton Chan：谢谢丁老给我们的见解，刚刚讲到银行，我想问一下金总，您这边有没有要补充的部分？
金晓龙：刚才丁老讲，第一个是大宗商品的商贸流通，第二个是制造业供应链也是方兴未艾，其实现在我们还看重大消费类，像可口可乐这样的公司，这样的大消费公司对上下游的拉动链条，客户群会更大，但是会更分散。还有一类是电商类，也是一个新的领域，包括垂直电商和综合电商，像1号店也是我们线上融资的合作对象，还有一个就是很多平台类的，像文总的平台类，还有政府主导的也有一些，比如说上海的东方支付，做整个报关报检平台的，也是我们的合作对象，过去链条类的客户多一点，现在新兴的平台类的客户多一点，这跟互联网时代有一些关系，这些都是我们关注和服务的对象。
Shelton Chan：谢谢金总。下一个问题，如果我们要搭建一个供应链金融平台的时候，我们的成功要素有哪些？这个问题我想问文总，因为您刚才提到了年轻人的故事，从五万美金的订单一直成长到20亿，非常令人兴奋，可不可以解释得更细一点，这里有几个重要的成功元素，因为要管理这么多不同的厂商运作，这里有大量的信息流、资金流等等，风险都在你的身上，你怎么样去管控风险而达到成功？
文建君：这个问题确实是一个很难也很大的问题，丁老在这里，还有另外两位专家，还有陈总也是专家，还有我老师，我试着回答一下，不一定对，但是我讲的一定是我试过的，或者我吃过亏的，我最高的时候被人家骗过5千万，这5千万到今天为止也还没全部要回来，所以是很惨的，被人家骗过的，就知道，供应链金融最核心的最后要落实到两样，信用和风险，你纯粹去做信用，那你就是老的做法了，怎么样把钱又能够放出来，又能够收得回来，这才是最重要的，像那些年轻人找我要钱，刚才小年轻找我们要钱，曾经有一个年轻人，5万块做到20亿，从他的公司里也跑出三个人找我，说我们也来创业，学我们的老板，第一个是小姑娘，我给了她10万美金，之后又要90万美金，就不敢给她了，90万美金，500多万，凭什么一个小姑娘就给你了，怎么样是一个好的平台，第一个问题，什么是真正的供应链金融，首先套利套汇不是供应链金融，去年在深圳摆了乌龙。第二个，刚才丁老讲的物流金融，仓单质押，从广义上来说，它是供应链金融，都是它不是我今天理解的供应链金融，因为仓单质押这里有很多问题，最近青岛岗的问题，包括上海的钢贸事件，去年高院3700件受理的事件，230亿的坏账，现在还在继续发酵，民间估计可能在3千亿，已经从华东蔓延到华南，所以物流金融我不把它当成真正的供应链金融，如果要说是只是1.0的，还有保理、票据，这些最多是在做贸易融资，真正的供应链金融一定是在商流、物流，尤其是信息流上有一定的深度，所以要搭建一个完整的供应链金融平台，三个必需要素，第一，宏观的产业环境必须要具备，尤其是技术环境不具备的时候，做供应链金融是乱扯的，云计算、大数据，金融管理本身的技术到不到位，这个基本上已经成熟。第二，法律制度环境到不到位，你这个也是很重要，但是宏观欢迎目前在中国基本上已经有了，这是第一个，制度环境，第二，搭建一个金融平台，最核心的就是它的主体，其中有四个最核心的主体，第一，哪些人进入这个金融平台来进行金融交易，不要让那些不值得交易的人进入这个链条，所以一定要金融平台的话，一定有准入的资格，你明明知道它是骗人的，你还进来干什么。第二是流动性的提供人，可以是银行，也可以是基金。第三，谁来提供这个交易平台，可以是独立的第三方，像陈总这么强，完全可以做平台。第四，最重要的是谁来管理风险和承担风险，风险的承担者和管理人要有一套独特的风险控制技术，这五年来，创捷本身部分发展了一套技术，有些是看出来的，有些是试出来的，就是主体。
第三，构建一个完整的供应链金融平台，一定要有一个运营人，谁来做采购，谁来做物流，谁来做会计，谁来做财务，谁来做第三方的担保，对这些都要有明确的边界，只有你把这个东西搞清楚以后，那这个供应链真正的运营人谁来负责，你才有着落，你这个没有着落，你怎么去搞，你连你的士兵都没有，你怎么去打仗，要放出去太容易了，问题是你要收得回来，可以很悲观地告诉各位，在最近整个银行的坏账率是很高的，现在在华南地区资金链的断裂引起了很多企业之间扯皮的现象越来越多，今年下半年可能会更危险。但是如果像我刚才说的狭义的供应链金融，基于平台，基于数据，基于供应链主体，这样要素搭建起来的供应链金融平台，基本上出事出不到哪里。
这是我的分享，谢谢大家。
Shelton Chan：我们刚刚讲的是国内金融供应链的环境，不过是最近五六年的事情及我很想了解一下国外，外国的企业也会碰到相关的利益，我的问题是，在所有供应链金融相关的利益者，要让这样的平台创建的基本需求跟条件是什么？
Lars Magnusson：如果你有很好的产品，如果你有非常稳定的公司，你们可以是财务上正常运作的话，这个是比较容易做到的，但是好的产品还不够，你必须要有个稳定性，除此之外，还有多个能力才行，当然对于一个起步的公司来说，当然会更难一些，你要去到银行，跟银行说我需要现金，除此之外要做现场的分析，所有的东西都必须要具备才行，这对于刚刚起步的公司来说是最关键的，就是要从零开始，要先起步，因为你卖的产品是很好的，如果时间不对，地点不对，其他所有的因素都不对的话，也不行。
Shelton Chan：如果我们有一个比较稳定的产品组合的话，你觉得前面文总讲的故事是比较高风险的吗？也就是说他基本上什么都不知道，是一个新的公司，他只拿到了5万美元的订单，马上把钱就给他了，做供应链金融，让他开始做生产，你觉得他刚才分享的是比较高风险的吗？
Lars Magnusson：的确是风险很大的，但是也有抵押，前面也讲到了，这个可以加入到这个模式当中，如果这个业务不能够成长的话，我们需要有一个好的点子，我们需要有资本流，但是背后还要有很多辛勤的工作才行。
Shelton Chan：非常感谢，下面我们把机会留给在座各位。
提问：我的问题是给金总的，我在2010年的时候就跟平安银行的前身深圳发展银行合作了三年，我们也搭建了第一个关于供应链金融领域针对国际运输方面的一个保理产品，这三年以来，我们累计做到了贷出去23个亿，没有坏一笔钱，现在我也在积极的筹划一个商业保理公司，也在自贸区里面。但是我遇到了一个现实问题，在我的左边是供应商和核心厂商，他没有理由配合我们，在银行端我们碰到的是一个非常积极的业务员，希望把我们的产品积极的卖掉。现在我想问金总，平安银行能不能率先踏出一步，我不再需要那些核心厂商的应收账款转让确认了，每一笔都要敲这个章。第二，我不要这个章了，是不是我连最后一块遮羞布，是转让通知我都可以不要了，真正凭无抵押、无担保的，针对真实发生的贸易环节那些真实数据来做我们的应收账款转让和中小企业融资呢。
金晓龙：从保理上面讲，是明保理和暗保理的问题，品种上是没有问题的，我们对保理也非常看重，我们银行专门成立保理中心，而且成立了保理联盟，我们对保理非常关注和支持，具体到你这个客户行不行，我真的不能马上回答你，因为到底它的核心企业的资信和实际借款人的资信情况怎么样，交易记录怎么样，这个要逐个的甄别，产品品种是没有问题的，具体个案我现场没法回答你。
Shelton Chan：谢谢金总的回答。
提问：丁老和各位专家好，我是来自于一家央企中国化工集团下面的一个二级中国蓝星集团的，我的问题是这样的，可能会超越目前的这个主题，就是供应链金融这个主题，但是刚才丁老的一些分享和我们文总、金总的一些分享给了我一些启发，我感觉目前在我们现在的产业环境里面，产能过剩也是一个普遍的问题的，对于化工行业来讲，特别是我们处在化工产业链的中游的这些，以生产初级产品为主的这样一些企业来讲，产能过剩的问题在我们国内目前非常的严重，我想问的问题是，因为我个人的认识是这样的，这个产能过剩本身是局限在一个时间段和一个空间里，它是过剩的，如果超越时间和空间的话，这个过剩不是个问题，所以从创新的角度来讲，我想听一听各位领导和专家对这样一些问题有什么样的考虑，当然这不会有准确的回答，谢谢各位。
丁俊发：现在中国的确有不少产能过剩，包括石化行业，包括水泥，包括钢铁等等，都有这个问题，刚才我实际上讲到了两个企业，一个企业是穿山甲，一个企业是阿凡达，这两个企业有个特点，都是从为工业企业代理外包开始的，我们现在一些钢铁企业，钢材好销的时候，对于钢材的辅料都不关注，因为辅料在钢厂的采购里面只占10%的分量，但是在现在产能过剩以后，辅料里面的成本控制也非常重要，比如说穿山甲，为所有的钢厂做辅料采购代理，这样的话就起到了非常好的作用，现在钢厂非常欢迎。另外一个，像宁波的阿凡达，最近宁波市日报连续五天开登阿凡达整个运作的模式，它无非是工业品的采购代理，工业品的供应链集成平台，搭建这么一个平台，我们现在好的生产企业，不管是产能过剩不过剩，大量的东西要采购。根据平安银行的供应链调查，我们现在所有的工业企业，包括流通企业，我们付给外包给物流公司的费用已经占到我们企业所有物流费用的69%，但是这种付的费用基本上都是以销售物流为主的，我们企业里面的采购代理和厂内物流，很少愿意外包给物流公司，所以现在像阿凡达也好，穿山甲也好，解决了这个问题，你需要这些东西，我帮你进入到这些采购领域里面，因为中国采购里面的空间太大了，我们所有好的制造企业里面都不关注采购，实际上采购里面是我们供应链的起步，另外一个，我们这样运作以后，实际上是为很多企业里面来推销产品，因为一个好的企业里面，比如说代购来采购的时候，说这个东西贵，但是量大了以后，他也卖了，现在有很多物流公司和供应链公司，现在在运作的一些跨境电商，并不是在国内，而是把国内很多一些剩余产品销到国外去，但是问题是你没有去运作，所以刚才讲到的石化行业等等，我看都可以从这个思路去进行反思，进行操作。
Shelton Chan：谢谢丁老给我们的分析。感谢四位，谢谢大家。我们今天的大会就到此结束。 | 
