中欧-国际供应链理事会联合研讨会内容速记：
詹斯敦：大家下午好，我叫詹斯敦，听起来很洋气，我在美国出生长大。今天下午国际供应链理事会和中欧发起这样一个讨论会，主要是针对于从供应链的角度来看一个企业的整合和合并，所以各位也已经有关心到最近很多国内的企业在做跨界或者是在同一个行业之间的整合，包括电商最近很大的动作，京东跟易迅合作的层面。企业合作的层面来讲，大家不能忽视到跟采购、制造、交付、退货、信息化的整合，更不要忘记人的层面的整合。
今天非常荣幸请到世界级的一个专家，尤其是针对在供应链整合方面的专家搭建起这样一个议题，以及邀请了中国两岸三地各地的专家远从香港过来的IBM的陈总，以及杨总、平安的宋总，以及煤炭交易平台上的李总，一起讨论关于供应链整合这样一个议题。
我们从2点-5点30分结束，中间有一个茶歇的时间，大家可以交换名片相互认识一下，因为大家都是对于这个议题非常感兴趣的人。
首先正中介绍这位专家跟我们分享，为什么在经历过12年这样一个事情，大家还是这么有兴趣讨论这两个企业这样的结合，就是康柏跟惠普的整合，从12年的经验来看，其实很多层次是代表成功的，但是先不要讲他们的商业层面是怎么样的部分，因为在惠普个人电脑的部分来讲，中国的联想已经超前，但是如果从供应链整合的层面来看，其实我们看到他们有很多值得我们学习和借鉴的部分，在中国企业未来发展的层面我们来探讨这样一个议题。
今天邀请到国际供应链理事会全球执行总裁约瑟夫·弗朗西斯先生特地来讲这样一个议题，原因是他在12年前的时候，他负责全世界康柏跟惠普之间所有的运营层面，从生产、交付、计划、采购全球整合，在这个过程当中，三年内要达到这样的目标在两年半之内就达到了将近20billion，所以我们今天讨论请他谈谈，在今天他是可以公开的谈论一些属于特殊的过程。
第二场邀请中欧的赵老师，从供应链整合跟创新的角度来看怎么去推动在中国企业的转型发展，赵老师也会用过去你做过的一些案例，包括融合国际上的最佳实践跟国内的最佳实践给我们做一个分享。
第三场，我会亲自主持一个沙龙，也请到我刚才所提到的各地供应链专家讨论企业供应链整合相关的议题。
首先掌声欢迎国际供应链理事会全球执行总裁约瑟夫·弗朗西斯先生给我们做演讲。
约瑟夫·弗朗西斯：大家下午好！我的背景比较奇怪，我本来是学生物、化学、物理，之后去学习拍照，又去了巴黎，现在要去做供应链了，所以我是到处走，到处看，有非常奇特的背景。我大概是在93年加入康柏，然后2000年去到美国，我当时是负责整个ERP系统，在一年之后，CIO对我说我们要跟惠普进行合并了，能不能依靠你打造整个供应链的架构和团队，因为现在这两个公司要合并了。我说可以，我需要几分钟考虑怎么做。当时供应链的理事会只有5、6年，我就看了到底怎么应用所有的供应链的框架，我们通过这样供应链的合并，能够为整个公司首先省下50亿美元，所以我们就用这个模型，然后来做这样一个并购的工作，所以我给大家今天来分享一下这两个公司在供应链整合方面到底是怎么做的，看如何从中吸取经验和教训。
很多的合并其实之前有很多的计划过程，要做大量的决定，要做很多的记录，要能够记录下未来打算怎么做。在合并的过程当中，最重要的一点就是到底标准是什么，你在做决策的时候需要考虑哪些决策，因素是哪些，比如为什么选择A而没有选择B，到底选择哪一家的供应链，要知道我们整个决策还是非常快的。然后我们制定了一个计划，每一个供应链的领导者在第一天就会有一本手册，有一本非常厚的手册，这个手册里面是记录了每一个在未来3年供应链会发生的转变，这个就是非常细节的一些工作了。
在很多的情况下我们还要测试，我们进行供应链的整合，比如从一个公司的平台转到另外一个公司的平台，我们必须要测试这样的供应链平台，然后是一个结果，所以整个过程是计划，然后去执行，然后去测试，最后去核实，一共有175个主要的供应链，涉及几百亿美元，所以整个工作是非常的复杂。
我们有一个房间专门叫做清洁室，我们专门会去探讨我们所做的决定，如果真的出现了合并，我们不能够在这个公司里面工作两年，所以我们要想清楚如果没有这个合并这个公司两年以后就不存在了，所以我们是非常有动力的，我作为康柏的员工，我是知道所有运营层面的信息，所有金融财务上面的信息，但是我不能够进行讨论，另外所有的这些数据，都是放在一个电子加密的数据库里面，不可能随时调取这些数据，有很多安全方面的考虑。
另外一个问题，我们说有快乐的一周，有悲伤的一周，快乐的一周大家很有动力的在做，但是之后就是悲伤的一周，周而复始，一会儿高兴，一会儿不高兴，所以我要让大家在这个计划里面时刻都保持有动力。
我们有一个清洁房间这样的组织，并且记录下所有的供应链里面的流程，包括惠普和康柏，在座有没有做过业务再造这样的过程？公司里面有没有ERP，花两年记录公司所有的流程，这很有趣吗？比如我今天又记录了很多流程。在合并的过程当中，不单单是记录下供应链，而是说两个公司的供应链都要非常的了解，这个工作是非常庞大的，要花好几年才能做这样一个记录。我们还要看一下所有的流程、模型，两个公司之间的供应链到底是怎么回事，但是我们发现还是需要更多的细节才能够做决定，然后我们还要做标准要看用哪个公司的供应链标准，然后要做很多的计划，最后是执行，然后核实，最后得到一个结果，我们到底关注什么，我们说一开始的时候，第一天到底会发生什么，我们必须要确保，我们对于执行有非常具体的要求，你不能够只是说，我就按一个键就开始第一天的工作，我们有非常具体的要求。另外也要确保在销售和营销方面任何的变化，都必须能够得到供应链方面完全的配合和准备，这要比你想像当中复杂得多，在第一天的时候，惠普的客户觉得我完全应该可以买康柏的产品了，康柏的客户也说，你们只要一合并，我马上就可以买惠普的产品，其实这样做并不是那么容易的。
在第一天的时候，我们就要试图合并两个公司所有的东西，这个是绝对不可能一蹴而就的，所以我们做了一个非常明智的决定，我们说惠普其中有一块是打印机业务但是康柏这一块是外包的，所以从第一天开始，打印机业务就不再我们的合并范围之内，康柏我们是有64位的芯片，惠普却没有，所以芯片的生产也不是我们合并的内容，风险控制，风险管理，其实就是将很多的内容先搞清楚到底我们是关注在哪里，到底执行的整合在哪里，在一百天的时候我们应该完成什么，我们必须要确保纵向供应链的整合完成，我们不能够不停的进行转型，转来转去的，不可能让双方在运营的团队在第一天之前就合并起来，所以我们给三年的时间进行整合，我们去定义供应商，让垂直的团队去进行执行，我们必须要确保要留出足够的时间进行重大的转变。所以这是我们看了在一百天的时候到底发生什么样的转变，并且确保为了实现这些转变需要有足够的资源。
还有一个关键点就是500天，就是一年半之后，往往很多人觉得我的合并完全做完了，大家都很高兴，其实并不是这样，其实要花好几年才能进行运营上面的整合，客户来到你这里说，你看合并成功了，我要有这样新的产品、新的服务，但是一下子你的业务发生转变，业务的转变是超过了你的合并范围了，所以我们必须要到CEO这个层面，在你的工作范围内，你的工资、奖金，完全就是和整合项目的成功挂钩，是要挂钩两年。我不知道大家有没有在这样的公司里面工作过，每六个月就发生重大的转变，每六个月客户就发生重大的转变，而惠普就是这样，我们又进行重组了，我们有重组的流程，因为重组是非常常出现的，我们就要求惠普不能每六个月就进行重组重大的转变，必须要关注两年，这里有非常复杂的数据，有非常不一样的问题。
那么除了各种各样的风险和复杂性，我们还必须要了解到底会发生什么程度的转变，这也是一个非常大的问题，因为如果你想一下子什么都转变这会非常具有破坏性。然后来看一下一个公司能承受多大的供应链的整合转变，这个有点像是在打黄油，不停的搅拌。
第三点大部分的整合活动都是在系统层面的，我们公司有75个不同的ERP系统，有SAP的，在惠普就有大概50套，还有甲骨文的，这些都是技术公司，这些技术公司可以说他们买了市场上所有的ERP的系统，我们有一个客户说，我们是用这个，是用那个的，每一个ERP系统，所有的客户都会用到，我们的供应商也会用到，所以在整合的时候就会非常的复杂。另外要让别人来认可，现在我们要转变公司的架构，人们会问为什么要这样做呢？人们不愿意做，我们来看很多变革的流程、项目，最大的问题就是人们不愿意这样做，人们会去抵触，没有资源，他们也不希望工作发生转变，这里也是一个很大的问题，我们必须要去推动这种变革，很多时候得重新定义人们的工作、职责、绩效考核，甚至会影响到每一个人的奖金。
供应链加起来有800个亿，怎么样在两个月做所有记录的工作呢？我们甚至都没有两年、一年、六个月，9月份正式开始，到1月份就已经记录下所有的流程，并且也写下到底怎么样进行整合，HR、财务、IT部门，还有销售的流程，这些东西都全部要进行转变，所以在公司内部是发生非常大的转变。有没有谁是在IT部门的？IT部门往往呈现这么复杂的东西，你看这是我们公司新的架构，所有的蓝色都是来自于加州的，红色都是来自于德克萨斯州，我们都说蓝色的小组、红色的小组，这两个小组都工作的不错，我第一次去清洁房间，当时我和高管开会，当时我有一个黑莓手机，上面有很多按键，我的手机不停地在叫，一个飞机撞上了世贸大楼，当时我想肯定是在开玩笑。然后手机又响了，又撞了一架，之后又来信息说五角大楼也被撞了，当时在场每一个人的手机都在震动，2001年9月11日这也是我们第一天进行整合的工作，所有的高管都是放下他们手上的工作，当时美国所有的航空马上进行管制，分布在别的地方的高管就没有办法飞到总部来。
对于每一个细节我们都要决定到底架构是什么，地区层面、系统层面、组织层面我们进行记录，非常有意思的一点，当我们一开始进行战略讨论的时候，在康柏我们会说收货，但是惠普却没有，惠普说有自己境内的物流，惠普说你们有物流吗？我们说有物流，但是用的词是运输。我们这里说采购，其实是指物流，我们说的物流对他们来说，他们说是包括采购，还包括对外的运货，所以就在职能上面好像都是分得不一样。要知道在合并的时候，第一件事情就是要保住自己的工作，人们觉得一下子危机来了，你不能来碰我的地盘，我们是非常独特的，每一个在合并的过程当中，两个公司说我们都是非常独特的，你不能碰我的工作。我说非常简单，看你们怎么做计划，怎么做采购的，所以我们用SCOR这个模型，只需要告诉我们流程是什么？说流程没有问题，但是说到自己的职能就会非常的谨慎，所以我们就用了这个SCOR模型，这样我们就很好的分析了两个公司的状况是什么样。只要不涉及到组织层面，大家都愿意跟我们分享他们的信息。
我也是一再坚持用SCOR这个模型，我们就是用这样的模型来收集惠普和康柏之间各种各样的流程，大家并不一定要就措辞方面或者是单词方面达成一致，至少要把流程搞清楚，这样就不再担心IT到底怎么样，也不需要就别的东西进行担心。我们去到欧洲，一个团队大概12个人，他们去记录惠普所有的流程，还有康柏，一个叫Fusion，一个叫ESB，我们获取所有的数据，在第一个层级可以看出区别，这里就是一个整合的机会，我们说处理财务好像跟我们不太一样，你都不一定再往下看数据，但是我们马上就知道，有一些流程可能是更好，他们更有能力，我们就可以采用这样的流程。我想在中国也有这样的一种做法，把你自己的工作写下来，当然没有一个人愿意告诉你我具体是怎么做的，也很害怕汇报的时候犯错误，你给他一支马克笔，让他写下流程，首先他们不愿意开这样的会，不愿意讲工作到底怎么样，一旦给他一支笔之后，他们就不停地写，可以写一周。所以用SCOR模型，可以让康柏所有人把他自己的工作描述下来，怎么做采购的，怎么做计划的，我们把所有的流程进行分类，建立起来一个模型，这是花4个小时的时间，如果没有SCOR模型的话，你自己去猜，像是康柏这样的公司要猜4个月，所以我们把欧洲所有的业务两个礼拜，用五个人全部清理出来，做了欧洲整体的规划，北美一个礼拜，亚太一个半礼拜就可以了。这就是用SCOR模型非常的快，把所有的数据登陆，我们进行两三个月ERP的评估，另外还要有软件的工具，非常的快，对于惠普和康柏的工作人员来讲，这也是他们第一次看到供应链当中的工具如此的高效。这也是我们在供应链当中用数据化的工具可以很快的进行整合。
到底怎么样来决定留住哪一种供应链呢？因为两个公司不能够说保留两个供应链，到底留下哪一个供应链呢？其实有些事情并不重要，决策的标准并不是你喜欢怎么样，或者说你的供应链很特别，供应链决策的标准就是简单客观可衡量的标准，如果一个供应链能够满足这个标准的话就用这套供应链，所以这是简单的客观的一个标准去衡量，那我们从上往下这样的一个架构，只要我们说能够定下来这样一个供应链，他是能够实现我们的目标，那就定下来这一条，其他就会自动消除。
组织能力，复杂程度，我们希望复杂程度降低，还有长期的平台价值，另外运营成本+转移成本，运营成本之外要考虑到这样一个转化的过程会产生多少成本，如果有两个不同的产品，供应链不用整合，多长时间可以推出一台新的电脑，大概是每三个月推出一台新的电脑，或者是一个半月，做一个供应链整合，你有两个选择，一个是转移成本特别高，不用原来旧的供应链来推出这个电脑，你就是把所有新的产品都用这个目标的供应链去推出，那这样的话，有些非常旧的产品要用旧的供应链。我们逐条供应链来分析它的计划、采购、生产、交付，我们去分析它的能力，分析它的运营成本跟转移成本、转化成本，另外是否满足战略，逐条的供应链用这样的标准去衡量，我们来计算到底哪一条供应链是并购之后应该保留的。我们花了几个月的时间就把这些工作完成了，就进行了这样一个评估的工作，非常理性的工作，大家可以看到我们这个工作，几乎不受人力的影响，都是非常客观的一些指标进行打分。
我们在做转型过程当中，实际上会让一些人失业的，有些人在公司里面干了十年，但是现在并购以后，他们就必须要去找工作了，他们要离开这个公司了，那我们是建立起来了五个非常大的基础架构，按照库存生产的产品，建立起来五大基础设施，基础的架构，五大类的产品，他的IT系统是怎么样的，我们把每一个大的IT系统把它画出来，大家都知道第一天的时候我们发了这样一个手册，另外还有转移的时间表，这是目标的供应链，这是第二天要开始变化，第三天是变化的方向，这就是非常高效的沟通工具，能够告诉所有人两年之后供应链的并购变化是怎么样的。
除此之外，我们还坐下来，惠普你们有没有一些供应链的项目呢？这两家公司都有很多供应链特殊的项目，但是接下来，我们的这些项目只有跟并购相关的项目才能保留下来，你有没有去找一个项目小组告诉他，他的项目取消了，实际上这个项目小组取消的话，很多人很高兴，有些人搞一个项目搞了五年，还有四个礼拜就要结束了，但是你告诉他，告诉你，你就像坐在坦克尼克上面，船马上就要沉了，你还在说怎样乘船才合理，其实有很多人都想跳船。所以在开始的时候就要告诉他，未来的方向是什么，什么时间完成，如果你不告诉他们，他们就要尖叫，所以要事先告诉他们时间表，告诉他们这是一个新的公司，新的组织架构，简单说这句话是不够的，必须要告诉他们新的组织架构、新的做法是奏效的，必须要奏效，我们是逐条供应链进行了测试，在新的环境当中是否能够奏效，我们在第一天到第五百天这个系统是能够运转起来的，是能够奏效的。
这是我们看到两家公司的一些差异，比如两家公司都有服务器，但是服务器生产的过程是略有不同的，我们知道两家公司生产过程的差距，我们在第一天的时候就把生产的过程描述下来，然后把一些有差距的地方能够来进行整合。在美国有一句话，你如果建议别人做一件事，首先要率先垂范，你告诉别人怎么做的时候，你自己要做到，惠普也是这样，不能你给别人建议自己从来不做的。
我们前面讲了，把这些现状描述下来，然后来进行描述、评估，这是非常好的一个模板，在惠普，它是从上到下都是有这样一个工作的模板，并购是否成功，最关键的证据不是说并购完成了，而是你的客户能不能获得更大的价值，这是最终的一个证据。我们是实现了所有的事先的目标，实际上在第一天我们推出了整合以后，我们所有的决策没有说出现反复的情况，这是非常了不起的，因为一般在这么复杂的工作当中有很多决策到最后会被推翻，我们所有的决策到后面没有反复的情况，到03年的时候实现30亿的节省，超过了同期的利润，我们是在02年第四季度完全回到了盈利的状态，在01、02年的时候，个人电脑业务实际上竞争非常激烈，到02年第四季度我们公司又重新恢复了盈利，这个情况非常不错。最先进行整合的是亚太，就是中国、日本等等，他们比其他的地区是提前1-2个月，因为他们是非常高效的按照我们事先准备的手册来进行整合的。所以对于客户来说也是一件非常好的事情，原先我是买惠普，也买康柏，但是现在只要开一张发票就可以了。惠普他的股票在并购整合活动开始以后一路上涨，实现了两年的最高点，整合以后过了两年，它的股价是最高点，这是非常的好，应该说是高达三十几亿美金。
到底有什么样的问题呢？有前台的整合、销售、营销，还有后台的整合，供应链、IT，另外还有董事会，公司治理，董事会是没有什么问题的，后台也是可行的，实现了三十几亿美金的节省，但是产品的整合方面有很大的问题，销售层次他的整合没有实现真正的利益，在供应链我们有SCOR，销售也有一个模板，但是销售说他们有问题，能不能来帮忙，我们到销售跟他们讲同样的模板，让他们把工作描述下来，做销售的人，最不愿意听的就是流程，你可以跟他们开玩笑、打他们，但是他们就是不愿意听流程，做销售的最不喜欢的就是流程，所以他们就不愿意参与这个工作。并购以后3、4年，产品部门还没有整合，12年以后，现在产品方面还是有问题，所以产品的整合是非常困难的。
第二个问题就是文化冲突，蓝色、红色，民主党、共和党，在公司有保守派、激进派，他们的差异很大。我们在供应链方面是实现最大的努力，但是文化还是有冲突的，这个模板本身怎么样呢？
在汽车里面的GPS有一个液晶显示屏，实际上就是几家公司建立起来一个合资企业，就是日本的几个公司，他们请了惠普日本的团队，然后给这三家公司设计这样一个整合的过程，这三家公司建立起来这样一个合资企业，来生产汽车用的液晶显示屏，在几个月当中，帮助这三家公司建立起来这样一个整合的过程，用了三个月，我非常的吃惊，这三家公司就学习了惠普的经验，我到日本去，去听董事会的业绩，大家有没有听说过精益生产？日本人也是有精益生产，你到日本去演讲，他们直接把你拉到会场，2个小时，让你眼睛睁开演讲，我问这个模板怎么样？日本人说非常好，有没有可以改进的地方？日本公司是用了整个SCOR，我说你们供应商也要做整合，但是他们说，你会懂日文吗？我说不懂，但是可以看懂你的这个图，可以看懂你的供应商，董事会他们当时就非常的吃惊，我说因为你们用的是同样一个模板，虽然不懂日语，但是可以看得出来你的供应商这边是有一些问题的，所以说像是SMP、ERP，这是世界通用的语言，所以他们用三个月以后，可以非常快的实现整合。像是诺基亚、索尼爱立信也是使用了SCOR的模板，让工程师把流程全部描述下来，所以这个案例是发生在12年前，但是这个模板到了今天仍然是适用的。
非常感谢大家，不知道大家有没有什么样的问题或者是评论？我建议大家做的一件事情，就是大家可以到供应链理事会的网站去了解SCOR模型，这样一个工作流程，大家首先要分覆盖范围，战略联盟，资源方面，能力方面，整个过程应该说是有非常详细的描述，大家可以到我们的网站上面去浏览，在上面有非常多的内容。
杨文生：我观察到其他的一些大规模的并购不太成功，供应链整合不是放在非常重要的地位，为什么当时惠普的最高管理层对于供应链整合是如此的重视呢？
约瑟夫·弗朗西斯：三个原因，第一当时的电脑行业是自由落体，那个时候很难做电脑实现盈利的。第二个原因对于利益相关者，他们说之所以要进行整合，是能够增加销售。另外在利润这一块，由于规模经济的效益，也可以进一步的提升，起码可以省25亿美金。惠普对于供应链的了解是非常好的，他也知道，如果说这个供应链不整合好的话，整个收入会受到重大的破坏，像是戴尔、IBM都是竞争对手，这些公司是非常重视业界的并购，人们去买惠普并不是说只买一年，他们会看五到十年，所以要确保整合之后供应链也得到非常好的整合，你所做的投资个，起码是可以让你获得三年的回报，所以必须要进行这样的整合，而且必须要通过整合获得大量的成本上的节省，增加利润率。如果不能进行很好的整合，竞争的时候会抢走他们的客户。
毕竟两个公司整合，看上去是一个合并，其实并不是如此，你得好好的思考一下，一个剥离，一个并购，所有的这些之间都是有区别的，有很多公司觉得合并，将客户整合一下，而并不是将供应链整合，如果不重视供应链整合，很快客户都会走掉，你要获得很高的客户满意度，必须要做好供应链整合。
提问：非常感谢你做的介绍，而且也是告诉我们为什么用了SCOR模型来做整合。我想起一部电影，里面有一个人是专门负责炒员工的，在整合的过程当中，人们很担心合并害怕失业，我也有这样的担心。在供应链整合过程当中，如何让员工真正的来支持你的工作呢？
约瑟夫·弗朗西斯：首先，高管其实是受到激励的，让他们留两年，所以他们是有薪酬新的激励，两年之内给他们原来工资的200%，如果两年之内走的话，钱要还回来，所以他们是被绑定的，他们要确保合并能够成功，所以高管的投入是非常的重要，是用这种金钱的激励。因为我们非常关注流程而不是关注功能、职能，流程是使你怎么做事情，而我们所说的职能，职能往往是一个部门，比如名称或者是工作的名称，如果说你关注这个职能，那么每个人都会觉得很可怕，可能我的职能部门被看掉了，我说不是关注职能，我们说职能的团队，可能会用一些新的流程来做事情，你的职能团队，下面的流程会进行优化，你有可能会被转到另外一个职能的团队进行新的流程，所以我在这里是和我的同事们说得非常明确。
另外我们是关注流程，不是关注职能，而且对于高管，我们是进行金钱的激励。另外还有一个选择的过程，就是在合并之后，在这里边很多的决定都基本上是在第一天大家就基本认同了，也就是说，高管很早就开始看所有的这些员工，比如说这个员工是不是对我的合并很重要，其他员工是不是很重要，高管全部都去看去评估他的员工。的确他们也是炒了人了，毕竟有些岗位重复了，财务、HR重复了，但是在供应链这一块，大部分都是人员的流动，把他放到别的团队里面，毕竟需要进一步的增长，并不是萎缩，这个过程并不是通过炒人而省钱，而是通过这样的整合，将业务进一步的做上去，当然这当中有大量的沟通过程，要跟员工解释为什么要这样做。
詹斯敦：我有一个问题是问听众的，在座大家有谁经历过合并并购？大概有4-5位，我们可以看到，今天中国的经济还比较平稳，而且大部分经历过合并的是来自于跨国企业的，我觉得在今天的中国国有企业，还有中国本土的企业，可能在未来五到十年就会经历合并并购。比如现在中国很大的公司华为、联想、海尔，他们现在收入都是可以达到200-250亿美金个，可能你通过全球的标准来看还并不大，在中国已经觉得很大了，但是在全球来看并不是很大的公司，所以并购的经验其实是不够的，这是第一点。另外这些公司还是由人来管的，并不是由流程来管的，你现在在12年之后再回过头来看惠普和康柏的合并，相信当时是经历了非常多的困难，包括全球也有很多的公司进行了这样的并购，人们也是预期在未来五到十年出现这样的大手笔的并购。你对于未来中国的公司合并并购有什么建议呢？
约瑟夫·弗朗西斯：大家有没有看过一个电视连续剧，里面有一种生物，它是机器人的一种，里面有一句名言说“抵触是无用的。”所以如果你进行一个并购，你要抵触、抵抗是没有任何意义的，对于大家来说都是一种浪费时间，再大喊大叫也不会有任何的意义，就是要进行整合合并了。但是如果进行合作努力，那么你是一个领导者，如果你去抵触、抵抗大喊大叫，制造麻烦，你们你就走了。我也曾经在公司里面管IT部门，也有很多人非常不配合，没有一个人是能够让所有人都满意的，所以抵触抵抗是没有任何意义的，所以要顺势而为。
第二你要了解并购毕竟最终的目的是希望能够给客户带来更好的产品，更好的服务，如果不进行这样的并购，那么客户就会走，你要关注最终目的是什么，你要整合好供应链等等，这样才能留住你的客户。
第三关注流程，组织层面一直会发生转变，这是流动的，人们会被调到不同的部门，但是流程不是这样，流程往往是嵌在其中，而且所有的流程可以给客户带来价值，如果做到这一点你会成为领导者。
詹斯敦：你说的这三点非常有意思，最近就有一个非常好的整合，他们就没有做你所提出的这三点，比如京东和易迅的整合。你说到合资企业的合并收购之间的区别，这三点是不一样的，还有一个是剥离，从母公司里面剥离出一块。但是在公众看来，当京东决定和易迅进行整合、合并，这两个都是电子商务公司，但是他们根本没有提到对于消费者和客户有什么好处，如果你去读他们所有的公开信息，他们根本没有提到对于客户来说有什么好处。第二当两个公司合并的时候，他们做的第一件事情就是组织层面马上进行合并，甚至也都还没有想清楚到底能够在前端或者是后端带来哪些好处，甚至在董事会层面也没有进行具体的讨论，所以这是非常有趣的。也许中国有自己的这种并购、整合的方式，但是在目前来说，还没有什么数据或者是历史能够证明，但是我可以告诉大家，中国做事情的方式的确是很不一样的。
约瑟夫·弗朗西斯：计划，我们花了6个月的时间做计划，我们有非常具体的手册，第一天就有，并不是说宣布合并了，大家都很紧张，不知道怎么办，而我们是所有都计划好了，我们会计算，我们要实现什么样的目标，实现25亿的节省，这里有很长时间是做计划的时间，计划我们可以给股东带来什么，我们会给客户带来什么，如果做不到还有什么意义。
詹斯敦：谢谢约瑟夫·弗朗西斯：。下面有请中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德来给大家分享一下中国公司的经验，转型、创新，尤其是在供应链和创新这一端，掌声有请赵教授，也是基于约瑟夫·弗朗西斯给我们分享的惠普和康柏的经验，给我们分享中国公司的经验。
赵先德：大家下午好！今天是一个小型的活动，我们只是请比较亲密的朋友来参加，原因是想我们能够在小的范围之内做更多的讨论，所以不是只听我们讲。
刚才约瑟夫·弗朗西斯讲了惠普和康柏的合并的故事，事实上我跑好多的企业，现在好多企业已经逐渐的从原来通过跟政府的关系，通过在某些地区特殊的关系优势去拿了一些生意机会，逐渐转向要在公平竞争的一个市场环境之中，通过自己在供应链方面的能力去获得在竞争之中的优势。那么事实上，我也走了好多的企业，比如邱先生的企业，在好多方面是有优势，但是事实上在供应链方面，现在还没有真正的建立优势，那么这种优势如何建立起来呢？我觉得我在过去的阶段一直跟SEC接触交流的过程之中，我觉得在美国，像是这种专业组织，确实是在企业的竞争能力提高的过程当中扮演很重要的角色，然而中国这个环境，专业组织扮演的角色没有那么重要。另外像是中欧这样的商学院，我们有责任帮助我们的企业成长壮大，但是前一些年，我们侧重的东西也可能是战略层面高层的一些东西比较多，然而供应链运作，不同的流程应该怎么管，如何把每一个流程做好做精做准，最后使得我在供应链管理方面有一些独特的能力，靠这个东西在全球范围之内进行竞争，在这一方面我们的课程比较少一些。最近一段时间我们经常在探讨的是，如何通过跟SCC这样的组织合作，来帮助我们的企业利用过去这么多年在美国、欧洲这些大的企业之中积累的一些流程的管理，流程管理绩效的度量，以及在某些方面的一些最佳的实践，通过这些流程管理的做法，这些KPI的制定，这些最佳实践的实施来帮助提高我们企业的竞争能力。
刚才讲了好多跨国企业怎么样在做，但是实际上在国内的企业之中，也有好多企业，比如像是海尔，我也仔细的参观，跟他们交流了大概有2、3天，现在也在写一个海尔的案例，他们也有自己的做法，但是现在的情况是说，好多一些企业水平高一些，一些企业水平低一些，大家相互的交流比较少，那么我们如何建立一个平台，建立一个组织，促进这些不同企业之间的交流，那么通过这种交流最后把我们企业在不同的方面，不同的流程，不同的行业积累的一些经验能够推广扩大，那么通过这种推广跟扩大，最后给企业带来效益。
但是促进企业竞争能力不仅仅是SCC这一套流程关系，KPI的制定以及最佳实践的一些做法，随着环境的改变，新的技术出现，好多时候我们的企业实际上也要做大的战略的调整，然而我们在做这些大战略调整的过程之中，首先你要知道你的供应链有哪些能力，在哪些方面可以支持你的哪些战略，你做了这样一个战略调整之后，你如何去改变供应链做法，最终使得你能够在供应链方面有支持你战略的能力，这些实际上是需要好多战略方面的考虑。
中国的企业过去在改革开放30多年之中，好多企业靠早期的三来一补的模式，学会了如何把产品做好，在工厂内部已经通过学习，通过提高把好多质量问题解决掉了，大规模的生产经济效益也体现出来了，最终使得我们能够在某些行业做出好的产品，成本比较低。但是现在是发现，由于我们各项生产资料的成本，包括人工、土地的价格都在提高，光靠这种低成本低价格来竞争是不行了，现在要竞争必须要有其他方面的能力，好多企业现在都在想，我们如何可以用政府想说的话说进行转型升级。
下面介绍一下，首先企业面临哪些方面的问题，具体怎么样来做转型升级。另外中欧和企业和SCC合作，想做哪些事情帮助这些企业进行转型升级。之后再来讲一下过去研究过的一些企业的案例，这些案例里边，有一些共同点，我们来看一下如何通过这些企业的案例来给我们的企业转型升级提供一些路径。
转型升级的过程当中大家都会想到其中一个很重要的东西就是微笑曲线，在其中最下面的这个地方是加工组装，往往这些活动是比较劳动密集型的，好多企业是从这个地方开始的，我们创造的价值是比较低，随着竞争激烈，成本的增加，现在这一方面能够赚取的利润是越来越低，加上最近几年环保的要求，原来靠劳动力成本低，环保成本低，其他要素成本低来竞争越来越难，那么好多企业发现，现在如果想有更高一点的利润率，必须逐渐的在供应链上调节自己的角色，做更多的东西，这里包括流程，产品的创新，那么这些研究开发产品流程的设计，往往可以让我的产品、流程与众不同，通过创新既可以给顾客带来新的产品，同时通过创新也可以帮助我降低这种成本。在微笑曲线当中向左转，更多的附加价值是企业转型升级的一个方向。另外一个方向，在供应链之中能不能做一些调节，原来只是帮人家打工干活，现在能不能有自己的品牌，那么有自己的品牌之后，还有一个很大的问题，是你的品牌产品有问题，大家都骂你，那么你如何能够有自己的品牌，首先要设计制造好，同时要提供好的服务，做好营销，这里也能给我们带来更多的价值，在供应链之中，你可以向下游去发展，通过品牌的建立，通过营销与服务，可以给我们带来更多的价值。再有一块是随着制造业务发展，制造业的这些公司实际上去仔细的分析他的内部也是有好多服务活动的，那么这些服务活动，往往是现在仔细分析下来，创造的价值是越来越多的，所以越高端制造业的公司，像是IBM，陈锦标工作的企业，我们仔细分析，实际上在他的盈利之中可能80%是服务活动创造的。那么有一些服务活动要我自己去做，有些服务活动说不定可以外包给别人去做。另外IBM好多模式是说，我有一些服务活动原来自己做好说不定把这个服务活动也能卖给别人，这样就带来了这种所谓的生产性的服务业，也有一些公司为了给制造商提供服务，完全在做生产性的服务业，这些服务方面的发展，给企业带来更多的价值，那么有一个英文的词叫“做制造业的服务化”，我们的制造业企业转型升级两个方向，一个是微笑曲线向左走做更多创新的东西，向右走提供越来越多的东西。从供应链的角度来讲，很重要的文章是说，我们要做供应链整合的文章，我们在国际供应链当中了解到不同的人扮演不同的角色，以前扮演低价值的角色，现在能不能改变一下角色，首先刚才讲到做更多的产品创新，做更多的流程创新，另外现在还有一个新的词，是说做商业模式的创新，在制造业行业之中做商业模式创新很大的一个发展趋势是说，你能不能有机的把产品跟服务组合起来，做定制化的解决方案，我现在要针对顾客遇到的问题给他提解决方案，那么这个解决方案里边，可能有些时候是需要产品，有的时候不需要产品，有些时候提供产品的目的，最终可能是要用这个产品给客户提供服务。这样的一个思维，使得我们必须要研究服务创新，如何把我们的制造业的能力跟服务型企业的能力能够融合。最新的理论，有一个叫做服务主导逻辑，按照他的这种思维，基本上你去看一看任何一个给顾客真正创造价值的东西永远都是服务。为什么产品能够卖出钱来呢？你只看到产品卖来的钱，产品给了你收益，只是由于你没有真正的跟客户接触的很密，你只看到产品创造的价值，仔细去分析，你买一个电视、你买一个录像机、你买一个手机，顾客给了你钱，是你把钱收回来你的价值实现了，但是顾客的价值什么时候实现？只是在看了电视，从电视之中获得了娱乐之后，他才真正获得价值，他买了你的手机，只有通过手机上的按键，通过使用这些按键，带来各种不同服务的时候，这个产品才给他带来价值。那么按照这样的思维，我们如果想赚钱，要通过给顾客创造价值来赚钱的话，那么必须要考虑最终我这个产品以什么样的形式给顾客提供什么样的服务，在顾客使用这个服务的过程之中他如何从这个产品之中获得价值。这样的思维，是转变了传统的制造业的一些做法，传统的制造业往往是说别人都会下订单，他要什么给他做什么。但是如果你离顾客很远，根本不了解顾客最终怎么样使用这个东西，你做出来的产品虽然满足了你下游客户的要求给了你钱，但是他卖出去的时候，顾客不喜欢下面的订单就没有了。所以有竞争力的企业在做什么呢？实际上他们是在做一个共同的点，共同的东西是说，如何在供应链之中跟客户更近一点，最终能够了解到具体顾客怎么样使用我的产品，我的产品跟服务如何结合，最终才能给顾客带来这种好的体验，最后他们觉得这个东西有价值。
这两个方面，一个是供应链整合要有机的选择有价值的角色去扮演，有些东西是我扮演，有些是让别人扮演，但是要把不同组织的资源整合起来，同时我在做各项活动之中，这里包括了解顾客的需求，设计产品，制造产品，然后给客户提供产品，做售后服务，在整个过程之中如果都有服务主导的逻辑思维，这样就使得我在供应链之中会鼓励的选择创新的事情，另外做更多的服务，这两个方面能力的提高，一个是创新力，一个是服务的能力，实际上是企业转型升级两个最主要的点。
有了这样的思维之后，我们就会发现，我们现在要转型升级，必须要在供应链方面做文章，而且我们在做供应链管理的时候不能只看到产品，产品创新重要，流程也重要，但是更重要的是服务，由于现在中国的企业很少有真正的在以这样的方式努力的发展自己的能力，具体应该怎么做呢？我们看到一些企业有这样那样的成功和不成功的经验，那么如何把你们企业之中做的成功的方面做一些总结和归纳，最后帮助其他的企业利用这些共性的原理，我们学者讲的一些理论，或者是一些工具，帮助你来把这些事情做得更好，少走弯路，这是我们作为中欧重要的商学院来讲应该做的事情，如何帮助他们提升在全球之中的竞争能力。我们要做这个事情，必须要有公司、政府跟我们学界合作，同时也要有像是SCC这样的专业组织跟我们合作，下面我想略微介绍一下我们现在想做的一件事情，在座的有一些朋友我可能跟你们谈过，我们想做一个供应链与服务创新中心，我们发现好多商业模式的创新，产品创新，流程创新，背后里面必须要有供应链的能力支持。另外我们在做创新的过程之中，就是制造业必须要努力地想，我这个产品如何给客户提供服务，必须要有服务创新的能力，最终的目标是想做知识创造与传播，通过知识创造与传播，来推行一些卓越的供应链和服务管理的一些最佳实践。我们想把这样一个中心建立成一个平台，那么这个平台会帮助我们来整合不同企业，不同专业组织跟学校发现知识和技能，再通过这样一个平台，把这些理论、方法传输给企业，帮助企业采取最佳实现，也帮助政府改进相关产业政策。通过这样一个平台，第一会和业界合作，每年解决一些在供应链和服务创新当中的问题，针对这些问题开展研究，通过一些论坛、研讨会，或者是短期的培训项目，把这些研究的成果以及在研究的过程之中发现企业最佳实践共享给这些企业。同时，我们还会组织一些有共同目标，愿意共享一些知识经验的企业，来形成一些卓越的企业网络，就是他们之间要相互交流，要相互学习，把某些行业之中，比如海尔在家电之中做的一些好的方法，能不能传授给家电行业，能不能传授给其他行业，同时我们会写一些案例，那么这些案例会成为商学院教学的一些材料，刚刚第一财经采访的时候，其中一个问题是，中国有一个上市公司要上市之前，最后披露的过程之中说了一个很重要的东西是说缺少供应链的人才，这是这家企业最大的挑战，原因是什么？现在好多大学里面教的东西都是课本里面的公式，然而跟实际是完全脱节的，那么如果我们通过SCC这样的组织，通过我们和你们这些企业互动，能够把你们企业实际的问题，最佳的做法，在我们的课堂上能够直接传授给我们的学员，这样使得我们培养出来的人才能够更好的来麻烦企业的要求，SCC实际上刚刚宣布，要和美国生产库存委员会要合并，美国生产库存委员会，是我在25年前读博士的时候就积极参与的一个组织，我们当时事实上在美国找教职的时候，教运作管理，必须要有认证才能教，但是来到中国之后发现，现在企业之中做生产运营管理的，在座有没有一个人有美国生产库存委员会的认证，那些这些知识在20年前，我在美国读书的时候就说，你在这个方面工作要有这样的认证才能教学生。好多专业组织不仅是考一次试，考试只是其中的一部分，考试之后还要不停地用这些知识，有专业的经验，除此之外还有义务要把这些专业知识和经验跟别人共享。
现在中国是一个制造业的大国，在全球的供应链之中扮演越来越重要的角色，然而我们人的知识确实是离实际的需求差距很大，那么包括我去好多的公司跟他们谈供应链管理的时候，事实上好多企业，应该说80%的企业在整个公司之中没有一个人能够讲清楚供应链怎么做，可能唯一一个我接触到，他们虽然很复杂，但是他们能够给我讲清楚的是海尔，他们是专门创建一个供应链的部门，这个供应链部门里面，这些人在供应链不同的段都有知道，比如我的工厂或者是仓库，跟下游的零售商之间的关系，这些流程怎么设计，根据不同的零售商的商业模式，我要怎么样设计流程，设计流程之后教你怎么做，我监督看你做的情况，我得到反馈，再不停的帮助你改进，我在改进这些流程的过程之中，同时也有这个部门的同事在制造环节不同的方面，在不停的跟执行的部门在做同样的文章，采购的环节再做同样的文章，库存、仓库再做同样的文章，最后形成供应链这样一个部门真正的在每一个环节都有人从头到尾的在按照供应链的一些原理、方法在设计一些流程，那么流程之中发现哪些问题可以及时的改进，通过这个部门的这些人相互探讨，找出解决办法，设计出新的办法，要求设计部门去改。这样一个供应链的部门，海尔是我在全国看到的第一个这样做的企业。事实上有好多东西可以改进，我们作为一个领先的商学院，我们应该花一些功夫做这样的事情。我们想在这里创建一个平台，前端是政府的决策者、企业的决策者，他们面临很多的问题，我们会针对这些问题每年做一些重点的研究，做研究的时候，我们会有中欧的研究力量，同时也有好多其他国家的大学跟我们合作。当初我做中国质量管理研究的时候，很早做了一个中国质量管理的调查，在运作管理之中，现在最有影响力的一个杂志就是《运作管理》，我是他们的运作副主编。通过这些现象你会发现，在美国这个圈子里边，首先做这些实际工作的人，他们为了能够共享知识，建立好多像是供应链理事会、国际采购管理学会这些专业组织，这些专业组织的目标，就是总结、归纳各个不同公司的一些做法，把这些做法用共同的语言描述出来。为了管好流程，每一个流程要有KPI，这个公司叫A，那个公司叫B，这个公司叫C，解释半天才能搞清楚具体怎么回事，那么通过这些专业组织，把大公司之中做这些的人聚集在一起，大家通过讨论，形成共同的理解，形成一套标准化的术语，然后把供应链不同的流程有一个标准化的描述，流程很复杂，第一层都是标准化的，计划、采购、制造、交付、退货，到第二层的时候，还可以有不同类型的标准化细分，到第三层还可以有一些东西标准化，到第四层往往不能标准化，但是这样一个框架，使得每一个人在谈供应链的时候，我知道哪些块必须要谈，要以什么样的语言去描述，最后可以详细的描述出来，而现在中国有很多企业描述不出来。
另外有了流程的描述，有了KPI，具体怎么改善？不同的公司又积累了好多最佳的实践，那么这些最佳实践，也把它写入在SCOR这套资料里面，所以往往接受SCOR培训的时候，你会发现，如果你对哪些东西感兴趣，你可以先从大的流程上面去找，小的流程上面去找，然后每一个流程具体怎么去度量，细化几层的KPI，找到对应的KPI，你不知道如何改善，你可以利用可以到最佳实践那边找别的公司看他们如何来做。那么有了这些东西之后，你就有了好多系统化改进的工具，那么这些东西一个是有这些实业企业家们组成协会在做，另外还有大学和学会合作。我在美国教博士生的时候，如果我们的老师能够把课堂教的内容跟实际需求的东西能够有有机的整合起来，最后发现我们培养出来的人才就能够很好的解决企业的问题。这是我们现在想做的一件事，希望有企业加入进来，组织不同的大学跟我们合作做研究，我们会和这些专业组织合作，做一些对于不同网络的企业都有很大帮助的一些共性的服务，但是我是不可能针对每一个企业具体的问题一个个去做培训、做咨询，如果你需要做咨询和培训，我们还要再设计其他的合作方式，我们现在的想法是，首先这个平台的实现，我们需要一些企业的支持和赞助，在座李总的企业已经第一个站出来，他会支持我们。除此之外还有其他的一些校友企业，如果你们感兴趣可以跟我们谈一下。
卓越供应链网络平台，我们想和供应链理事会共同创建一个叫精英俱乐部，你们明年交一点钱，我们把你们共性的一些需求设计在会员的服务里边，通过会员的网络，一个是获得一些服务，另外，你可以有机会跟其他的企业互动，学习他们怎么样在改善供应链，除了供应链卓越的网络之外，我们现在还想做一个物流的，物流跟供应链有什么不同呢？我们更侧重于制造业，最近一些年，好多企业在互联网这样一个工具的促使之下，利用互联网平台他们在做好多把服务跟创新整合在一起的创新模式，我们也想建立一个平台，来把这些企业聚集在一起，但是这两个现在具体的情况还没有想清楚，现在卓越供应链想得比较多，就此机会跟大家探讨一下，从你企业的角度来讲，你觉得我们这样一个平台应该做哪些事情可以帮助你们的企业转型升级提高。
现在我想了解一下在座各位校友的想法。
校友：很高兴受邀参加今天的活动，我是一家美国精细化工企业，包括在供应链实践、管理、模型应用当中，可能算是应用比较多的，本身就是负责供应链，我是这个公司亚太区的供应链总监，我自己以企业创新或者是整合来讲，我自己经历过三次整合，两次收购别人，一次被收购，我有不同的感受，供应链这个领域的话题永远都是变化的，供应链也是在做变化的管理，利用全面计划系统的思维，利用各种供应链工具帮助企业达到更好的服务客户和实现企业价值的目标。对于你的问题，这是很好的平台，本身我自己可以分享一个经验，我是在美国学的供应链，十年前回到中国帮忙一家企业收购企业，介绍我的职位是供应链经理，那是一家中石化的企业，他们不知道什么是供应链经理，但是他们知道供应经理，在我去的时候，他把我的抬头打成了供应经理，姓名链XX。这是一个笑话，那个时候不知道供应链是做什么，在国内很需要这样的平台，我们希望通过这个平台更多的交流关于供应链的内容。
赵先德：请大家分享一下我们这个平台可以给你们提供哪一些帮助？
校友：我是来自帝斯曼公司的，他是一家荷兰公司，因为我们有不同的BU，我在公司主要的工作是有点像是平台的角色，我们每一个BU都有各自不同的工作，之前大家都是各做各的，不怎么沟通交流，我就是要组织平台会议，要鼓励他们多沟通交流，有点跟卓越物流网络是内部小组织的概念。我们今年想做一件事情，我们也是刚刚加入SCOR，我们也准备推广SCOR，这是目前的一个状况，今年还考虑在帝斯曼内部设立一个奖项，在考虑是不是可以设立一种奖项来鼓励新的idea，外部的平台也可以给我们更多的启发。
赵先德：说不定通过我们这个平台，每年有一个奖项，在公司之中做的一些东西写一写。
校友：我现在的困惑就是怎么来设置，怎么来选择，也是希望得到你的一些建议。
校友：最好是第三方评奖。
詹斯敦：我跟大家分享一下，我在去年跟大家分享的时候，其中在一个会场上，马上被别人挑战，你们这是外来物，SCC和SCOR不适用于中国，但是我马上回答他说，当初我们被逼着来中国，海尔当初的张瑞敏在下面一层的，姓周，也是非常资深的管理领导，亲自到美国取经，在2000年的时候已经思考海尔大的转型，怎么从制造走向全世界这样的运作，怎么从制造好像如同刚才教授所提到的怎么往两边的微笑曲线去思考。当时海尔体系跟BU的发展有局限，但是供应链的概念从取经当中获得，现在他们也是按照SCOR这样一个架构去搭建，包括现在不管是走向智能工厂，智能生产，或者是包括跟服务创新的结合，都是往这个部分去走。我提的意思是说，首先从SCC角度而言，我们是希望百分之百本土化，所以为什么在中国，我们绕了一圈决定还是要跟中欧这样一个知名的学术机构大家一起合作，就是掌握了赵老师一开始见面所谈到的，怎么样帮助国内的企业，而且国内企业不仅是我们讲的国企，还包括民企以及跨国企业，他们的总公司已经看不懂也不了解中国目前整个经济体系的发展，没有办法从国外的伸手进来干涉接下来的创新发展，而对于国内的国情和公司本身管理的手段，他们要把这样的责任归附于他们去创造所谓中国式的创新模式，我觉得这是应该值得让SCC和中欧透过这样的平台来去挖掘、发展、创新，因此得到分享，而这个分享我个人期待的部分是在国企、民企、外企之间中西合并的模式去做分享，在这样的分享过程之中，大家才能有不同的思路，帮助企业达到另外一个高度。
赵先德：谢谢。我们两个沟通很多次，实际上我们这样一个平台，现在很重要的一个目标就是参与进来的这些企业，我们希望有各种不同的所有制的企业，事实上我们现在还在努力的跟跨国公司在谈，其他公司如果感兴趣，我可以介绍一下，有公司跟我们谈过，想挂名，校方说的是100万/年，要求是多年的合作，白金50万/年，这些企业有一个共通点，致力于成为供应链及服务创新方面领导者的企业，希望通过供应链及服务创新实现业务转型的企业，最终进来的企业是想通过这个平台的引导提高，让他们成为各行各业供应链跟服务创新的领袖。
除此之外，我们也会有一些会员，基本上是每年通过交会费的形式，现在刚刚想到是这类的会员，先做起来是卓越供应链会员，这个我们会跟SCC设计一套很仔细的方案，我们会把这些方案寄给你们。另外赞助商的权益这些东西就不讲了。
下面再介绍一下，我这些年做的一些研究主要分成几大块，除了我以外还有其他中欧老师，第一块叫做供应链创新，其中基础的研究是在供应链之中上下游相互之间有关系，很多时候，怎么样用你的权利去影响上下游，会影响人家对你的信任和投入，这种信任跟投入会影响他是不是愿意跟你做整合，会影响你的整合程度，这一块我们已经发表了一系列的文章在国内以及国外做了两次大规模的调研，这些调研的结果，事实上是显示某些权利对于促进供应链的整合非常有效，有些并不是非常有效。另外最近几年发现中国好多企业他们的能力如何提高的？通过协调关系，上下游的学习合作，最终提高了企业的创新能力，在这一块，我们也在国内，德国、韩国和美国都在收集数据。除此以外，我们还有供应链金融，主要是跟平安银行合作，在做一些研究，宋晓也一直跟我们的团队合作在做这个事情。另外绿色供应链管理与可持续发展，这几块是跟供应链创新相关的。
另外一块是基于网络平台或者是在网络环境下的服务创新，这里边我们研究了很多的企业，一开始是研究像是腾讯、携程服务型的企业，后来发现，好多有形产品的企业也在做同样的产品，之后介绍一些我们做过研究的企业。除此之外还有分销网络与卓越服务，物流行业中的物流外包与关系管理，供应链质量管理，另外还有高绩效制造，每一个企业实际上我们是发12份问卷，从12个不同人的角度在看影响制造业绩效不同的方面，他们怎么做，我们把12个国家的数据收集企业，一个是给企业借鉴，另外从不同的理论角度，看这些企业做的供应链管理、质量开发、信息系统，不同的方面怎么样互动来影响企业的绩效，我刚才跟约瑟夫·弗朗西斯：的时候，我们能不能针对某些行业，利用SCOR或者是类似的工具来进行企业具体在供应链不同环节不同流程怎么在做的一些度量数据收集，这些数据收集起来之后，一个是给不同的企业做参考借鉴，另外我们把众多企业的数据收集企业之后，可以看在供应链某些方面某些流程的做法如何影响流程的KPI，不同流程的KPI以及做法，最后如何影响公司的盈利能力，投资回报，那么这些东西如果要是有企业跟我们互动联合来做这些事情，最后我们就会有很多的数据，通过数据和我们的分析来告诉你们在哪些方面你要做哪些文章，你的绩效会如何来改善。但是这个实际上必须是由企业跟学界跟专业组织合作来做，因为这个东西需要的投入太大了，所以我们其中一个考虑是说，如果你们交一些会费，我们以这些会费作为资源，然后请一些人力专门来做这一方面的研究，最后把研究的结果能够共享给你们，同时还发现有一些公司做得很好，我们能够写一些案例，通过这样的活动来促进我们的企业如何进行供应链不同环节管理的提高，最终达到竞争能力提高的目的。
基于网络平台服务体系的研究，这里边现在有人在做不同层面，作为一个平台，有一个核心企业，另外有不同的参与者，如何去设计这种商业模式。好多的企业他们飞速发展一个主要的原因，是由于有一个合适商业模式，这种商业模式的创新应该怎么做，这种合作机制跟运作规则，评估体系如何设计，不同的企业，事实上是基于不同的路径在发展，有一些企业原来从第一天开始，就是互联网公司，有些企业原来是制造型的企业，有些原来是软件公司，他们从不同的地方，原来有不同的能力，由于这些能力的原因他们选择了不同的发展路径，那么哪些路径更成功，哪些路径会遇到问题，我们现在在做一些案例研究。
作为一个平台企业，是这个平台的领导者，如何去管理好和每一个参与者之间的二边关系，如何通过合作机制、信息共享及互动、权利与关系管理对创新绩效的影响。比如我是一个平台企业，我是腾讯，我要跟开发商合作，每一个游戏的开发，这是一个项目，这种创新项目具体的过程怎么管，有了创新的东西做出来之后，如何进行推广，这是服务创新项目以及创新成果推广的问题。
我现在做一个平台企业，现在有一个网络平台，我有众多不同的参与者，他们都需要我这个平台给他提供价值，我如何去设计这种人机的互动，如何去改善电子服务质量，提高给他们提供的价值，最后促进合作，最后使得我这个平台做得更成功，那么这些不同层面的决策、管理问题，都需要通过数据分析来支持这些决策，我们说的大数据分析相当一部分是要通过这些分析来支持不同层面的决策。这个方面的研究，我是发现原来是只研究服务业，现在发现对制造业也很有指导作用。
下面略微介绍一下，首先讲一下腾讯，大家都知道腾讯，原来人家把它描述成穿别人的鞋，走别人的路，让别人无路可走，最后形成整个行业之中谁都恨他。马化腾比较英明，尽管当初管理层很多人都反对，这样的竞争方式不能可持续发展，必须要转变思维要合作共赢，合作共赢之后怎么做？现在已经积累了大量的应用，有各种不同的内容，也有各种不同的能力，我把这些能力和资源能不能开放共享给我的合作伙伴，我搭建一个合作的平台，那么最重要的一个方面是我现在这个平台要有不同创新的东西出来，比如游戏，游戏一定要有新的游戏，要有创新的游戏，大家才愿意来玩，原来的做法是说，每一个游戏，我自己组织一个团队，从头到尾研究开发，到最后游戏成功不成功，有相当一部分不成功，前期投入的钱都是自己投的，而现在改变合作共赢的模式之后，我有固定的平台，平台上面有很多的资源提供给更多的开发者，这些开发者利用他的创意、人力跟我合作开放这个游戏，开放之后把它放在平台上，最后成功握手分成，不成功呢？事实上前期的好多投入是开发商投入的，我的开放平台是支持了众多的开发商，支持了10万个，最后只要有5%、10%的成功，我共享的这些收益已经够我的了。那么这样的一种思维，最终使得这样一个平台迅速的发展，但是这样一个平台从商业模式创新上来讲，有几个方面，第一我现在针对于某一个参与的群体，把它看成是顾客，我在设计商业模式的时候，我要想我给他提供哪些价值主张，我们是最终的玩家，是使用产品的最终用户，通过腾讯的平台，他可以提供给我们基于信息、社交互动、娱乐、软件和应用、电子商务的一站式服务，低价高质，值得信赖。由于平台大，聚集不同的服务，顾客体验能够做得好一些，最后使得不同细分市场上的顾客感觉到从这里能够得到从其他几方得不到或者从你这里得到比别人那里更好。在商业模式设计的时候，第一考虑针对每一个顾客群体，你要给他提供哪些有价值的东西，你给他提供的东西给他的价值比其他的提供者要高，那么他就愿意来这儿，有好处怎么让他知道，又涉及到什么样的渠道把东西输送给他，但是腾讯的好处，原来已经在用它很多QQ邮件、联系网，那么这些产品已经使得他有好多线上的渠道把这些服务推广给你。另外组织很多线下的活动，通过线上线下的活动，把这些东西推广给你让你知道。另外要研究针对不同顾客群体，如何去管理跟他的关系，这里包括如何吸引他上来用，用了以后如何让他使用更多，使用更加高级的东西，从原来不付钱到付钱，这里一个很重要的策略是说，能不能一开始免费的给你提供一些服务，通过免费的提供服务，你觉得好，使用过程之中，去影响其他的客户，使用人越来越多，当使用的人越来越多，越玩越有劲，之后发现玩这个游戏需要买道具，这个再另外收费，首先把你勾上来，然后再想方设法提供给你增值服务的过程之中进行收费。在做这些事情的过程之中，需要关键资源，比如开发游戏最主要需要有人有创意，能够开发出新的游戏来，但是这些资源是不是都是我自己又有呢？有些时候不一定都是自己拥有，自己拥有成本太高，为了满足最终用户的需求，把开发商引进进来。另外要提供服务，还要做好关键的流程，这里涉及到如何管理好，合作开发，运营、推广、支付，这是以前有一定的积累，这些流程往往会发现这些平台通过过去经验的总结，把这些流程可以通过信息技术标准化、自动化，最后形成通过这样的流程创新，把跟客户和其他参与者接触的方式，通过创新做的成本更低。在这样一个新的流程支持之下，又加上和其他的人合作，最终能够给我的客户提供好多不同的服务。这样的商业模式，事实上我刚才讲的改变了成本结构，同时也改变了我的收入来源，原来我自己开发，自己制作，百分之百的开发成本都是自己承担，好处就是成功以后百分之百的收入都是自己拿，如果这个东西不成功，收入一点没有都是亏的。通过改变行业模式，通过一个平台让大家都跟我合作，前期的成本大多数都是你承担了，成功之后跟你一起分钱。通过互联网的技术，首先是改变了流程，做了流程的创新，由于新的流程，我可以整合更多的组织跟我合作，通过改变和供应商和客户的合作关系吸引更多的参与者跟我在这个平台上利用他的资源来跟我进行价值共创，最后降低了我前期的投入成本，改变了成本结构，同时我赚钱的时候也要把一些钱分给别人。通过模式的改变，我可以做更多更大的事情，这是商业模式改变的时候要考虑的9个要素。
但是除此之外，腾讯很大的商业模式的改变，建立一个平台，不仅仅给最终的用户提供服务，也给开发商提供服务，他作为开发商也是我的客户，我也要给他有价值主张，我要想到，如何给他提供这些服务，如何管理好他的关系，在给他提供服务的时候给他提供关键资源，跟平台上其他的开发商合作给他提供服务。第一作为客户他有需求，我这个平台要给他提供服务满足他的需求，提供服务的过程之中想能不能整合其他组织的资源，利用我的资源跟他结合起来提供服务，最终商业模式的创新，可以从这样的角度总结，我这个平台上有多个参与者，每一个参与者事实上都是有多重身份的，首先为了满足终端用户，用了开发商提供的资源提供服务，同时广告商也帮助我给他提供服务，广告商花钱做广告我才能有收入，用他的钱给你提供免费的服务。另外广告商在上面做广告宣传，由于你需要他的服务，你看了服务买了他的服务，他也帮助你解决了他的问题，从这个角度来讲，广告商和内容提供商都是我供应商或者是合作伙伴帮助我来给最终的用户创造价值。
同时我在满足内容提供商的时候，最大的资源是终端的客户，有这么多的客户在我的平台上，我又如何把服务提供给他们的这些渠道，同时我收集大量的数据可以分析他的行为，由于我对他的了解成为我的资源，最终你作为开发商不跟我合作，首先不知道把这个东西送给谁去用，另外不了解行为，成功的几率非常低。除此之外广告商也帮助提供服务，广告商为什么在这儿做广告？因为我有众多的终端客户，终端客户愿意买什么，这些是资源，最终满足广告商，同时广告商有相当一部分做广告，是为了内容提供商，我分析了解他们的行为，帮助我更好地满足广告商的需求。所以基于网络平台的腾讯商业模式最大的创新点是什么？
校友：你说的流程是制定游戏规则。
赵先德：规则的制定很重要，有好多规则，有自动化准确的流程，凝聚这些人跟我一起玩。随着时间的推移，我要不断改进流程，改进合作的流程，在平台上每一个参与者都是不同的角色，他是一个参与者，同时他也是一个资源者，网络平台成功的要素，能不能设计一个机制，让多个参与者都有激励，愿意把他们的能力和资源放在这个平台之中，让他们来，首先要满足他的需求啊，要考虑他作为顾客你提供给他什么价值，同时他可以帮助你满足其他顾客，有了这两个东西之后，最后你的资源加上参与者的资源，就可以很高效率不用你去做那么多的活去满足多个顾客群体的需求，你这个网络平台就变得越来越大，你的生态系统不停健康的发展。
你会说这个东西好像只有腾讯可以做，他是老大哥，除此之外，他又都是在提供无形的服务，没有产品，产品做起来很难，事实上好多企业也在利用这样的原理，比如最近说的小米手机，他在做什么？他做不做产品？做手机这是他的手机，但是这个手机是不是他的公司生产的，不是，他靠什么赚钱？事实上是靠服务，然而他的服务跟别人的服务有什么不同，这里边事实上增长速度什么你们都知道，事实上你说小米手机的产品质量好不好？重启门，充电过热，边角容易进灰，这些都出现过，但是你说它便宜，是便宜。然而在智能手机之中，绝大多数手机生产商是说，先做硬件，因为这是我的核心，比如华为、中兴他们作为主打，做手机过程之中，想方设法设计软件。但是小米一个不同的模式是说，我现在想到在互联网环境之中，顾客需要什么样的服务，我能给他通过互联网的平台提供哪些应用，然后反过来再想我怎么样去设计手机来提供客户所需要的这些服务。然后把生产活动外包给别人，他的思维是说硬件可以不赚钱，但是你有了我的硬件之后，需要我的软件，需要我的服务，我可以从服务之中再把钱赚回来。这样的一个思维，最后使得他针对中国用户的特点，在手机的操作系统上做了创新，我们现在用手机的时候，很多时候不是为了打电话，而是为了很好的找到联系人，给他发短信，然后再是打电话，传统手机的操作系统是先以打电话为中心的，我现在改变一个思维，根据用户的特点，反过来先去设计了操作系统来满足人们用手机去做短信，去查找人这些方面的需求，然后再反过来考虑打电话的东西。同时我建立米聊这样一个社群，他们之间相互影响，充分发挥网络效应，同时通过这样的社群获得顾客的反馈，把这些东西做完之后，最后反过来想这个手机需要怎么设计，这完全是我讲的服务主导逻辑，是从服务顾客需要这个东西给我带来什么样的服务，以什么样的形式带来服务反推怎么设计手机，然后再找人帮我把这个手机做出来。
这样一个模式，事实上是在互联网这个新的环境之中，通过互联网这样一个工具使得你跟更多的客户紧密的接触，了解他使用的习惯，你的产品如何给他带来服务，创造价值，通过这个了解反向来推倒出我的产品怎么样设计、制造，其中一个很重要的点，他说他成功最主要的原因是说，顾客参与、参与、参与。那么具体的参与有哪些方面？一个是参与产品的改进，每周不停的获得顾客的反馈，每周手机操作系统要升级。另外他的手机上面用的这些软件、硬件经常针对顾客的反馈做改进，甚至有些时候还故意发一条试探顾客的信息说，目前仅提供黑色的机型，这样一说，顾客说为什么没有其他的颜色？要求很高的是，比如银色，那么通过拿到了顾客的反馈三个小时之后，黎万强在微博中说，我们要新增银色，取决于顾客的需求，你们需求量在2万台之内都可以满足。这完全是利用互联网这样一个工具，迅速获得顾客的信息做反应。客户代为研发，手机很多功能是由发烧友组成的“荣誉开发组”，通过在网上互动，最后研究开发出来的，这样一个30多万人社区开发者，不停在为这个社区开发各类的应用软件，除此之外，这些人也在帮助他在做推销。我的手机这种操作系统，原来是为我的手机设计的没有考虑到其他款式的手机，这些发烧友把他用在不同的手机上然后传出去，用这个手机用这个系统有什么问题，反馈回来再改进这个手机的系统。这样一个模式，实际上不是被动的说设计一个东西给你用，而是说用户是一个我设计制造产品的参与者，我跟你通过互联网这个平台，在实现价值共创，这是互联网时代一个很大的趋势，生产外包出去，听了这个之后，你会发现，小米在利用服务主导逻辑，实际上是在利用和腾讯类似的商业模式，让不同的群体尽量参与，既是顾客，同时也利用他的知识技能来满足其他人，这个思维几乎是一样的。
听了这个以后，你说这是互联网行业之中产生新的企业，有互联网思维，前一段第一财经事实上给我们做了一个头脑风暴，说传统企业是不是能够通过互联网来转型升级，小米这是互联网时代创造的企业，虽然说的是制造业，但是从一开始就是由服务主导逻辑，然后用互联网来进行一些商业模式的创新，那传统的企业能不能这么做呢？我觉得海尔这几年就十分明显在往这个方向转，等会可以让李总介绍一下，他们发展自己给自己分成几个阶段。初期的时候，张瑞敏做的第一件事情是流程要可控，要把每一个流程做得能够准时准确的按照产品质量做出来，随着规模的扩大，成本可以逐渐地降低，这是大规模的制造，除了大规模制造以外，不同的客户有不同的需求，为了满足多元化的需求，同时还要把成本做低，那必须要在产品设计、流程设计、供应链不同的环节做文章，形成一个所谓的大规模定制，这里面需要的供应链能力和这个时候需要的供应链能力是很不同的，事实上我们也在写一个案例，关于海尔的大规模定制，大规模定制还不行，发现很多时候顾客有个性化的需求，这种个性化的需求的根源，实际上是人家在使用的过程之中有不同的使用方法，还是说不同的使用方法这个产品才在使用的过程之中给顾客带来不同的服务，最终给顾客带来的价值，他们开始走向所谓服务型制造，这个阶段的时候，企业之中已经有相当一部分服务主导的逻辑了。基于互联网云计算，现在在提做智能制造，具体怎么做，可以让李总具体的介绍。
第三次工业革命中，张瑞敏提出来的发展方向，也是要用动态优化的开放平台，通过互联网平台在前端了解顾客多需求，在后端针对顾客的需求把内部、外部的资源有机的整合形成不同的模块。针对不同的需求设计不同的模块，有些模块是可以内部设计，有些模块可以找其他的公司帮助一块来做，制造同样如此来做，互联网平台形成了有一定的合作机制，有一定的规则，最后去吸引众多的模块供应商能够针对顾客的需求去做不同的活，然后整合在一起，最后满足顾客的需求，这种思维实际上跟腾讯的商业模式基本上是一样的，但是唯一不同的是，做这个整合比做腾讯的整合难多了，那么海尔现在有这样创新的思维，具体的做法，他们也在探索。
从这些案例我们可以发现，供应链整合利用SCOR可以帮助你降低成本，缩短提前期，增加反应速度，不仅仅降低成本，而且可以在市场上获得新的机会，通过用SCOR把流程做好了，不仅仅是降低成本，你的反应速度快了，最后能够很快的感知到顾客的需求，最后使得你能够更快更准的设计出产品给顾客提供这些产品，满足他的需求，这个是可以帮你赚更多的钱，卖更多的产品。除此之外在供应链之中如何处理好上下游的关系，会影响你跟人家之间是不是有信息交换，是不是有学习，这是直接影响你的创新能力的，那么这种创新能力，实际上是影响了你的产品创新，你的流程创新，商业模式创新，服务创新，供应链管理不仅是降低成本跟降低提前期，你的合作模式会影响到是不是有知识共享，是不是有合作创新，最后导致了你是不是能把新的东西，新的技术能够用上。的互联网为主的信息通讯技术，往往是给服务创新提供了一些工具，特别是在流程创新上，制造业、服务业，通过互联网，通过信息系统，我们可以把原来的流程，说不定原来是人工做的，慢，不标准，有些具体做法说不定是脑子里面装的所谓隐性知识，通过显性化，变成系统的知识，通过计算机系统、通过互联网执行的，就产生流程的创新，这种网络平台互联网的使用，往往是供应链和商业模式创新巨大的推动力。服务主导逻辑，推动企业进行商业模式创新，不能只考虑产品。互联网和服务主导逻辑，往往是引导企业想，我是不是能够为了满足顾客的需求，不仅仅自己做，而且能够整合其他组织的资源，最好是我这个互联网平台既能满足他多需求，还能利用他的资源满足其他顾客的需求，满足其他顾客需求的时候，我们给顾客提供的往往是一种定制化的解决方案，不仅是产品或者是服务，往往是产品跟服务的组合。在这样的环境之中，企业靠什么来获得竞争优势呢？你会发现有两个很重要的能力，一个是学习能力，你的企业如果没有学习能力，你在这个环境之中是没有办法来竞争的，因为环境不停的改变，商业模式不停的创新，你不创新人家创新，你原来的做法就没有办法来跟人家竞争。另外要有所谓的动态的服务创新能力，这种动态的服务创新能力，面对市场上的机会，面对市场上的一些变化，包括技术变化，我能不能感觉到有一些新的机会，有了这些新的机会，能不能把他概念化、具体化到一些我的公司可以做的，在做的过程之中，并不一定什么东西都懂，为了能够实现这个概念，我必须要去向别人学习，然后了解别人有哪些知识、资源，然后整合别人的知识跟资源进来，最后还要协调好不同公司之间的关系。所以在互联网环境之中，创新价值共创，资源整合，成为是提高企业竞争能力的三个关键的词，如果你的企业现在没有在这样一个新的环境之中有新的模式，没有流程的创新，没有产品服务的创新，你肯定会被淘汰。然而有创新怎么做？相当一部分创新的做法，要有多个组织合作，包括你的顾客、供应商要做价值共创，商业模式创新最主要的东西，能不能设计一种模式、机制，让大家都愿意跟你做价值共创。另外能不能整合不同组织的资源，这些实际上是在供应链在服务创新之中必须要做的文章。
最后，以SCC为中心的供应链专业组织已经积累了大量的过去我们讲的传统行业如何做供应链管理的知识，这一部分知识如果你都没有，是绝对不行的，这个东西是一个基础，在此基础之上，还要有更多创新的东西，好多的创新，事实上起码最近一些年是和互联网相关的，但是要想实现这些创新的好处，必须要想方设法在商业模式上要做文章。商业模式改变了最基本的两个思维上的改变，一个是要想到服务是真正创造价值的，另外一个是要做价值共创，要整合不同组织的资源，不能单打独斗。
我这一部分就介绍到此，谢谢大家。
詹斯敦：谢谢，下面茶歇15分钟。
（茶歇）
詹斯敦：接下来进行最后一个议程。接下来第三个阶段部分，我希望接下来这样的互动不仅仅是在于我们的嘉宾，而是所有的各位一起参与互动，而接下来讨论的议题是关于怎么使供应链整合强大企业竞争力的发展模式，整合的议题，之前约瑟夫·弗朗西斯所讲的惠普和康柏的整合，以及赵教授所讲的腾讯、小米、海尔的互动，通过服务形成的整合，都说明了供应链的重要性。接下来邀请这几位嘉宾，通过他们的现身说法，大家做一个这样的交流。
首先介绍一下每一个人的背景，第一位是平安银行网络金融创新中心联盟拓展团队负责人宋晓先生，平安银行以我们的理解，已经推动很多跟供应链金融相关的服务，我希望等下可以通过你的分享来了解最近有哪些创新的运作。第二位是东煤交易副总裁李徽女士。第三位是斯凯孚（中国）有限公司采购总监杨文生先生。第四位是注册供应管理专家（CPSM），全球PCB理事会主席，IBM供应链集成部门（ISC）陈锦标先生。还有另外两位，一位就是赵先德，另外一位就是约瑟夫·弗朗西斯先生，从早上我们讲的两大企业之间的并购到刚才赵老师所分享的在国内企业转型，首先有请李总，你的企业我们比较陌生，首先请介绍一下你们企业的背景，以及你们目前创新的模式，更重要的是，怎么从你们企业的角色去看供应链？
李徽：东煤交易是一个来自于传统产业的传统企业，我们是泰德煤网投资建立的公司，我们的转型，赵教授的总结里面有一句话，学习能力和不断地自我更新的创新能力，在我们这里体现比较有意思，或者是比较真切，因为煤炭这个产业，大家都知道，但是都不是非常的熟悉，目前为止依然是中国市场化程度，或者说整个市场开放化的程度，计划经济色彩还是比较浓的行业。这两年，从2012年开始，国家的政策方面的调整步伐是比较大的，2013年彻底取消了原有的计划经济的一些手段，进入到2014年，整个产业是处在一个茫然期，原有的游戏规则全部都被政府取消了，定点采购、销售，计划的一套东西全部都取消了，新的市场游戏规则并没有建立起来，而且在原来的模式下，煤炭企业的日子就非常的舒服，所以有一个比较官方的说法，国企的十年是煤炭产业的黄金十年，但是也有一个开完小的说法，过去的十年是煤炭产业躺着也挣钱。现在不仅躺着不挣钱了，甚至连跑都不一定能挣到钱了，所以现在大家的困惑很多。
这个时候我们有一点点的小窃喜，因为我们这个企业，当年没有躺着挣钱，泰德煤网到今年6月15日是15年，99年创立的，最初创立的时候，跟绝大多数做能源、资源型的企业是一样的，依靠一些比较偶然获得的资源就开始起步，但是随着企业能力不断地提升，原有靠资源简单的一买一卖挣差价的方式不能保持一个企业长远的发展，所以在2000年初的时候，我们这个企业就开始往供应链方面发展，05年的时候，公司内部全面构建了自己的ERP系统，同时在跟我们的供应商或者是合作的过程当中，也逐步实现了信息对接，这个是我们泰德煤网可以说有一定供应链管理的基础能力，我们是从信息化的角度开始的。通过订单采购，再通过采购能力的不断延伸扩展市场，就变成了一个相对比较良性循环的一个供应链，以贸易、流通为主的一个供应链管理的模式。
通过这几年的实践，差不多到08、09年的时候，泰德煤网的能力初步形成的时候，想下一步怎么做的问题，08、09年开始筹备我现在所在的公司东煤交易，在一开始定位的时候，就是把它定义到了电子商务，大宗商品的电子商务平台，当时就是这样的定位，我跟我老板沟通这个话题的时候，有一个比较有意思的对话，现在有一个比较流行的语言，叫做不作死就不会死。当时我们在说做电子商务平台，做煤炭的电子商务平台，我们想做的是第三方的煤炭电子商务平台，这几个概念叠加在一起的时候，在08年看起来还是挺没有希望的，因为我们在09年开始正式筹备，2010年挂牌的时候，我们请了很多煤炭的企业业界的老大，包括一些巨无霸的企业，这些公司的高层，我们有一个圆桌会议的场景下，有一个企业的老大，半开玩笑说，我们董事长叫（李洪国），他说（洪国），你现在干的事情是30年以后的事情，在他的概念里面，他当时就说我们在作死，他是说你如果踏踏实实做泰德煤网会有前景，这个时候做东煤交易是一个作死的节奏。但是我们并没有因此而停止脚步，一直努力在做这件事情。我们每年在挂牌前后开一个交流会，2012年，当初说30年以后事情的这个老板，他们也要马上做相关的工作了，我当时还跟他开玩笑说，这还没到30年，才刚3年。这个老板说，现在动手都已经晚了。所以任何一个产业，只要认真深入其中，发展速度都是非常快的。
特别是在有了互联网技术以后，发展速度就是更加超乎人们的想像，以往的经验。刚刚在休息的时候，我跟小王在掉天的时候说到这个话题，刚刚过去的4月，我们有一个新的服务模式推出，可以预估价格摊薄风险，煤炭难做就是一年的合同签不下来，因为波动很大，趋势也是预测起来风险很大，很多大宗商品都有类似的问题。我们在做煤炭的时候，这个问题就表现的更加明显，我们也是通过几个月的试运行，在4月份推出来。在这个过程当中，我们发现东煤交易和泰德煤网的关系又发生新的变化，刚才主持人的介绍，泰德煤网是我们东煤交易的母公司，这是资产关系，但是从业务关系来说，之前很长一段时间我们是兄弟公司，看彼此有没有需要帮忙的地方。从这个新服务模式推出以后，东煤交易从供应链的角度来看，更像是一个供应链建设、规划和管理公司，而泰德煤网更像是一个供应链供应管理公司，所以两个公司之间的业务关系发生新的变化，这种迭代速度发展非常快，一方面要保证迭代速度不断地提升，同时还要保证持续不断的变化所产生的负影响，这对我们也是一个挑战。
当我们建成一个第三方平台的时候，供应链需求是多样性的，不是有了一两条比较脉络清晰的供应链就可以运作一个平台，因为你的产品不同，所以你的供应链内容和模式就会不太一样。我们现在面临的问题是，我们并不是供应链的主人，平台跟制造业企业最大的差别就在这里，制造业企业完全根据自身的能力和对于客户的准确定位来做，而我们的客户一个分布是广泛的，另外需求彼此之间差异是巨大的，因为链条并不围绕着我们的核心产品来做，这对我们来说是一个非常大的挑战。那天小王问我有没有什么课题或者有什么跟大家一起探讨的问题，比如在一个企业内部使用SCOR模型，对于大家来讲已经是一个挑战了，能不能真正的把SCOR模型使用很充分已经是一个挑战了。那么在一个平台上来使用SCOR模型，来构建或者是管理供应链，对于我们来讲，用供应链体系会更准确一些，因为他不是简单的几条供应链，而且各个供应链之间彼此还会影响和作用。而资源能不能支撑供应链体系，这对我们来讲是非常大的挑战，也希望在今后的共建过程当中得到大家的支持。
赵先德：李总提出的问题是非常重要的，我跟他多老板也是我们CEO班的毕业生，我们交流多次，确实在煤炭行业，他们利用SCOR，把供应链在泰德煤网的时候运作公司之中，把供应链每一个流程搞清楚，利用可视化的信息系统，监督了从一开始煤矿到最后把煤交付到客人的手里边整个流程，哪个环节出现问题就要打电话找相关人员来解释。在泰德煤网自己运作的供应链之中，已经是把SCOR模型很领先的去利用在供应链每一个环节，做得很好，但是他自己革自己的命，创立一个网络平台，网络平台的特征是说，提供网络平台可能给大家提供一些信息管理的手段，提供一些说不定规划一些管理的规则，但是实际上每一个参与的企业，他们在加入不同的供应链，其中他的平台有几个产品，一个是叫煤炭商铺，你在促进买卖形成，还有煤炭超市，基本上是他自己提供供应，包括一些交货的过程。
李徽：针对区域化的市场具体的需求，通过零售和配送的方式来完成，产品是高度标准化的，对于小微企业用户，有点像是个人买日用消费品的状态，对于他们来讲是高效的，因为可以不用任何煤炭方面的知识就可以用到匹配的煤炭。
赵先德：李总提出的问题是说，作为一个网络平台，在促进多方的交易，我如何利用SCOR这样一个模型这样一个管理方式去帮助这些做交易的人管好他们不同的供应链，这是很重要的。
约瑟夫·弗朗西斯：这个问题非常好，服务化的概念，怎么样把一个产品变成一项服务，你销售的是煤炭，而我们销售的是一项服务，让你能够在正确的时间获得能源产品，很多的企业之间的业务，我买的是X数量，交易量非常的活跃，非常的标准化，企业最好的做法，把交易关系变成战略关系，是这样一个转变，这个转变不是说我是按照单位价格去销售煤炭，而是说把你的企业战略告诉我，我会帮助你这个企业来实现企业战略，而不是简单的卖多少吨的煤给你，要把你公司战略很明确的告诉我，把你的供应链战略告诉我，每一个公司的战略都不一样，不可能说每一个公司的战略都是一样的。
SCOR是一样的，你可以使用SCOR，我们可以分析一下你的公司供应链，告诉我你的战略是怎么样的，我们对于你的每一条供应链给你建议，这个建议可以帮助你这条供应链做得更好，你可以买我们的产品，但是这只不过是我们可以提供帮助的一部分。因为我们已经定义了我们的供应链，我们也知道你是怎么运作的，我们也知道你到底做怎么样的采购，这样讲交易型的关系转移到战略型的关系，这样可以大大增加你的利润率。另外从交易型转变成战略型，这样客户不会离开你，这样的关系非常的紧密，可以提供大量的价值，如果能够帮助客户实现他们的目标，那么价格就不是问题所在了。
赵先德：李总提到是很重要的问题，在泰德煤网积累了一定的煤行业供应链管理，从头到尾的知识跟经验，现在的问题是说，如何借鉴这些经验，在东煤交易上，不仅仅是在平台上帮你完成交易，我要深入到你的供应链之中，对于客户，我看你买了谁的煤，然后供应的这个人他的煤是从哪里来的，在他采购、运输、提供服务的环节会有哪些问题，需要哪些帮助，你能不能给他提供方案，买家买到的这个煤，后面买完之后发生什么情况，是他卖给别人还是自己用的，那么通过对于你在网上交易客户信息的记录，数据的记录，去分析上下游发生的事情，最后你能够给他提供一个他自己想不到的从头到尾基于SCOR的整合方案，有了这个东西，你跟他的关系不仅是说帮助他解决交易的问题，而是要把交易前的后因交易后的后果统和分析，然后在供应链鉴别在哪一块可以增加其他的增值服务，这就带来某些环节是需要供应链金融的服务，在某些环节，他需要你帮助去集体采购，比如物流的服务，在某些环节涉及到跨国煤的运输，说不定有进出口贸易的手续，跟海关的一些填海关报表的方法，从这样一些角度分析在你交易平台上发生交易前后的事情，最后卖得不是交易的服务，而是供应链整合的一个服务，那么你能赚的钱就比交易的钱多得多。
约瑟夫·弗朗西斯：我可以举三个例子，你应该听说过DHL，它有专门的部门，有一个销售团队，当他来到你公司的时候，他们就会使用SCOR，专门会跟你开会，了解你的战略，然后他们会和你签一个合同，帮助你实现你的战略，你不用去买专门的仓储量，只要DHL帮助你实现你的战略，你只要付钱就可以了，这也是他最挣钱的一个部门。
第二有一个鸡肉公司，在维斯康辛的，是1千万左右的销售额，他们是专门生产鸡肉产品的，他也使用了SCOR，他可以提前告诉杂货铺，告诉他们货架上的产品现在怎么样了，主要是杂货店告诉鸡肉厂，可以管理鸡肉的品类，发现管鸡肉品类非常好，杂货店说所有品类都由他们来管，所以他们就不是单单卖鸡肉产品了。
第三个公司，万宝路香烟，主要是在澳大利亚销售香烟，他们也是使用SCOR模型，他们做得非常好，他们的渠道商来找（莫里斯），说能不能你也帮我们管理，大家能想像马，客户找你来说，你不单单要比其他的供应商做得好，别的供应商也管不好，你要不替我来管其他的供应商，其他供应商说不行，怎么让竞争对手管我们，他们用SCOR来判断表现怎么样，告诉客户说，我可以帮助你实现你的目标。
杜邦，他是给美国专门做军用军服的，他们做防弹背心，有一个供应商发现政府一直和他们去谈供应的合同，然后我就说，为什么会发生这样的事情，你是唯一这一方面的供应商，我告诉杜邦，你应该问政府他们到底想要做什么，想要实现什么样的目标，到底需要多少的防弹背心，你可以告诉政府说你的目的是什么，目标是什么，我们可以帮你管，就不需要跟供应商老谈价格，这就是一个很好的转型，原来是交易，现在变成战略的合作，从原来提供产品变成提供服务，本来只是谈一些具体的交易，现在可以更多的往上走，变成一个战略的层面。
詹斯敦：其实刚才透过李总刚刚提到的案例，我想到有一个公司在过去这几年很成功做了转型，一开始也是制造业为主，后来提高他的价值链到了一个咨询的概念，甚至他跨不同的产业，那就是IBM，所以我觉得从刚刚东煤交易平台，我很想问问陈锦标，从IBM的角度来看，他经过这几年的转型，但是未来呢？从规模化的企业来讲，他们也是走到一定的时候碰到瓶颈，最近IBM碰到困难，也许陈锦标可以从你的角度分享一下。
陈锦标：我有几张PPT跟大家分享一下，大家都是不断地去关注利润等等，这个可能是非常技术的，其实我们每一天往往都在看的到底怎么更好的节省成本，怎么样增加利润，每一天大家都在想这两个问题。采购成本节省5%，企业将增加20%-50%的利润，供应链能做出的贡献是非常大的，所以我们每天要关注供应链的管理，这是我们第一个面临的挑战。
第二在供应链管理方面我们有非常好的案例，我也可以跟大家来分享一下在过去高铁供应链的管理，从一开始的时候，高铁根本就不存在，到后来不断地加速，100公里、200公里，甚至到300公里，如果有时间我可以跟大家分享一天，其实在这一块有很多的故事。另外一个是华为，我也是帮助华为在一开始的时候，华为他们做自己手机的时候，从摩托罗拉买芯片，设计也都是抄袭别人，我们帮助他们进行采购，他们怎么样改变所有的供应链让他们获得成功，这也是非常重要的一点。腾讯也非常的成功，他们现在还是在做大量供应链的整合，我在华为有很多的朋友，我可以告诉大家，我们必须要获取非常好的资源，只有这样才能进行根本性的供应链的管理。
现在我们是要将周期时间做到最短，并且要有非常好的IT分析系统，而且要有最好的技术和质量参数。还有在中国也非常重要的一点，我和很多公司说，必须要有可审计的业务控制系统不能有任何的腐败，不管使用什么样类型的系统都必须要可审计。
在这里是有一个对于全球CEO的调查，他们对于现在的供应链是如何看待的。比如说会去关注风险管理，怎么样能够很好地去看价格，怎么样能够影响制造生产，怎么样能够减少运输成本，怎么样让供应链变得更简单，怎么样能够做到高层级的采购，怎么样做到守法，怎么样能够帮助企业有更多的竞争力。
今天时间的关系只讲竞争力，这也是IBM主要的一个转变，我们在IT管理，在很多的地方都是做得非常好的，但是世界变化非常快，东方、西方的能力更加的平衡，我们必须要有一个差异化的管理，怎么样能够成功，供应链的能力这是一个关键点。
这个模型我跟很多人都分享过，我们应该有的一个采购模型，这里不想花太多的时间，但是有一点很重要，我们说的反向营销和工程，但是我没有时间来讲整个模型，为什么它非常重要。
另外在今天的市场当中，因为知识能够在全球进行充分的分享，每一个人一下子可以获取同样的知识，包括供应链，只要有钱就可以买到这些知识，所以如果说你没有一个非常好的一个差异化的资产，也就是说只有你有别人没有，那么这样的话就会进入一个竞争非常惨烈的商品市场，你必须要去打价格战，没有别的选择。所以你可以看到，现在可以说在中国，有很多的市场都是商品性的市场，比如手机，利润率很低，IBM我们发现，比如在电脑方面不能做到差异化，所以我们就放弃了，公司要挣很多钱，像是三星和苹果这样的话，你必须要有差异化的资产管理，尤其是供应链，知识产权是相当重要的。
大家都想去到高端市场，服务就非常重要了，为了成本、质量而设计，最后一个就是为技术而设计，所有的这些我们都要关注，在一开始的时候所有的服务、流程都需要考虑到这些，不能在最后去做，必须要在一开始就要做好这些工作，DFC、DFQ、DFM、DFT做到差异化的竞争，不能所有的公司都能做所有的事情，苹果4，HTC1，三星S4哪一个最差？如果你是领导者，事情要做到完美，后期做事情就简单的多了。我现在每天怎么帮IBM去找供应链，人家没有的我有，这是我最重要的事情，也是最大的挑战。所以从系统来讲，怎么找最厉害的，这是最困难的事情。谢谢。
詹斯敦：谢谢陈锦标刚刚分享的关于从设计的角度来看采购这个层面，我想要把这个问题回到杨总这边，因为你们也是全球性的一个企业，你负责也是从采购的角度来看这个事情，刚才李总这边也提了一个民企从制造型走到交易平台的部分，但是不可能每一个企业都要走到像是腾讯、东煤交易，都要走向平台，甚至平安也在走向平台化，不可能每一个企业都走向平台化，到时候平台和平台之间也要有竞争，所以有请杨总分享一下你们是怎么样去看一个企业转型，从供应链的角度来分析一下。
杨文生：大家好，斯凯孚是一家百年企业，产品种类基本没有变过，从一开始是以轴承起家，发明全世界第一个自调性的轴承，从那个时候开始一直生产轴承，虽然这几年也成为全球最大的润滑生产商，大小轴承、密封件、服务供应商等等，但是主要产品80%还是轴承。产品种类没有变，但是技术总是在变的，目前我们还是全世界轴承行业的领导者。
斯凯孚在经营模式上也是一直创新的，现在我们是用知识装备世界，我们是供应产品，但是最终目的不仅仅是供应产品，是想用这个产品作为一个载体，把斯凯孚从全球市场各个工业里面获得的知识，通过产品交到客户手里面，这是我们目前以及不远将来一个重要的工作。为了实现这个目标，我们在供应链方面也进行了很大的调整，在过去5年我们建立了十几个工厂，叫做解决方案工厂，工厂不出产产品，只出产解决方案，只出产服务，给客户不仅仅是如何用好斯凯孚的产品，也包括如何使用好竞争对手的产品，如何管好一个矿山，怎么管好一个钢厂，有的矿山在中国还没有开始，但是在南美、美洲都开始了，我们可以给你一个KPI，根据KPI来进行付钱，如果没有做到我可以白送你轴承，白送你润滑系统等等。过去斯凯孚没有一个很好的供应链输送，总是各个业务部门、轴承部门，大小轴承、密封件自己去做，这个经理很聪明，在中国建立一个工厂，把所有的技术都集中在一起，把所有的服务都集中在一起，使得把各个技术平台都通过这个工厂再给客户传递，之后我们集团知道以后非常重视，把这个概念在全球扩张，在欧洲、美国有很多这个，所以我对于赵教授搞这个中心非常感兴趣，中国的市场马上就会成为全世界非常大的一个市场，竞争也是最激烈的，很多公司就有很多的新想法可以更勇敢的实现，我觉得还是比较看好这个中心的。
因为我们向客户传递价值的变化，供应链也产生非常大的变化，过去产品很容易大批量的生产，没有什么差异，可以大批量稳定的生产，但是如果是给客户一个解决方案，定制要求更高，反应速度也要求更高，对供应链的要求也不一样。另外还有一个重要的理念，斯凯孚认为，过去老抱怨，跟董事会解释今年没有达到业绩的目标，因为这个世界变化太快了，金融危机谁也不知道的。过了一阵子又说现在又有问题了，因为冰岛火山爆发了，日本有大地震了，或者是泰国发洪水了，我们自己说着说着就发现不对了，我们不好意思老说不知道，其实应该知道，世界已经变化了，现在世界变得更加紧密相连了，20、30年，日本的地震、冰岛的火山或者是美国的次贷危机，不会对世界波及那么多，因为联系不大，而现在世界各个地区的关联性增加了，哪怕每出一个小变化也会引起世界大的变化。所以随着时间的变化，市场必然会很快的变化，07、08年的经济，我们的客户都是排队来等，交期12个月，18个月，客户还在等，08、09年的经济不一样，到2010年、2012年又不一样了，现在中国的增长速度和美国的增长速度和南美和非洲、欧洲的又不一样，那么我们怎么做呢？供应链可以做很多事情，从供应商的管理，工厂的计划、物流、客户服务、接订单、市场的开发，这些都要紧密的结合在一起。斯凯孚为了把流程紧密结合在一起，各个供应链环节，怎么样管理供应商、送货、生产计划、库存、出货、物流、接订单、追踪，怎么样满足这个要求，怎么样把需求拿过来，怎么样满足需求，当初一个人很难管这个事是很难的，做事情也是很难持续的。
我现在做的事情，我太太说你买胡萝卜、土豆怎么那么贵，什么叫便宜，永远有最便宜的，但是我们有责任是给公司降低成本，我们有能力给公司提供好的创新、管理，保证中国供应商不仅仅在质量上按全球的质量标准去做，而且在行为规范上去保护环境，保护员工，保护社区，在做贡献方面，也能满足全球的标准，顾客在什么地方买的都是斯凯孚，这也是我工作的重点，这也是一个额外的要求。
斯凯孚在未来5年之内，会产生或者是交给客户足够的技术和产品，使得客户的能源消耗和碳排放有很大的降低降低到什么程度呢？他为客户节省的能源是要来抵消斯凯孚在生产采购部门当中所销售的能源，我怎么帮助他呢？你可以减，我这边也减，我减得越多，你那边的压力就越少，这是对他董事会的承诺，所以他很高兴，我们要实行500001，让供应商不但满足质量体系、环保体系也要满足能源体系，我们也跟供应商做很多的项目。斯凯孚的技术创新、产品创新，再过两三年是能够由供应商提供的，比如供应商的材料创新比如设计创新，能够使得斯凯孚最终产品创新，创新什么呢？帮助客户降低能源的消耗，降低碳排放，这是我们的一个目标。
我们的挑战是什么？如何走得更快？我们感觉到回头一看竞争对手非常的快，世界变得很快，5、10年以前客户没有什么选择的，他要买全世界最好的高铁产品，能买全世界最好的风电产品，只有到斯凯孚来，而现在我们发现不仅仅是日本企业、德国企业可以跟我们竞争，中国企业也是这样的，因为国家比较支持他们，无息贷款，科研经费，所以他们的科研能力也是非常强的，在产品成本方面对我们的冲击非常大。所以我们想在服务方面给客户传递知识方面走得更快一点，但是怎么走得更快这是一个问题，所以希望通过赵教授的中心和其他人的交流，看一下我们如何走得更快一些。
詹斯敦：谢谢，从刚刚大家的分享，都跟供应链跟创新结合在一起，接下来想听听看，从金融层面，因为讲供应链就不可能不跟金融挂钩，金融后面搭配的创新，再搭配网络，从更传统服务型的行业而言，我想听听宋总这边的想法，平安银行在目前的定位而言，你们所讲的供应链金融，因为我了解到国内银行提供供应链就是融资，目前国内银行也在走向平台化的创新服务，你能不能介绍一下这几年经验的分享。
宋晓：平安集团收购了原来的深发展，深发展又收购小多平安，刚刚说的很多观点我都感同身受，以前深发展是蓝色的，收购平安变成橙色的，保险这边是先收保费出现问题再陪给你，而银行正好是相反的，所以我们受到很多的影响，但是我们部门受到的影响是最小的。以前的深发展现在的平安银行供应链金融到底做得怎么样，什么样的情况，我按自己的想法跟大家介绍一下。
供应链融资生成的阶段，比如宝钢，下游有一些经销商，专门卖钢材的经营商，上游是电厂、煤炭、原材料供应商，宝钢作为核心企业是强势的，要求下游向他采购货物的时候要预付款，短则一个月，长则两个月，经销商资金有压力，我们如何给他提供服务呢？宝钢在里面起到什么作用，我们的风险缓释手段是什么？既然是预付款，预付款的资金是放在宝钢那里，宝钢在业务模式里面要承担见到款发货以及向银行退款的模式，另外货发到仓库里面，动产质押，把钢材放在客户的仓库，通过质押拿到钱，作为贸易型的企业，房产设备在银行做抵押很难拿到款。上游在资金安排上有一个结果，对上游采购的时候，上游供应商要赊销，宝钢是这样，现在看到的一些药厂、车厂都是同样的形式，比如现在合作的一汽车厂，首先赊销三个月，货收到三个月以后开六个月的承兑汇票，拿到钱就已经是九个月了，银行如何在这其中给供应商融资，供应商有应收账款在核心企业那里，把这个作为风险缓释手段，提供一些合同、发票证明这个应收账款确实形成了，三方签一个协议，核心企业在里面确定应收账款，到期有一个无条件付款的责任，这种模式下，我们可以帮助核心企业把他的上下游资金的问题解决掉。这是第一个阶段，虽然是解决了一些上下游的融资问题，但是同样在十几年的发展过程中间，有些客户不满意，为什么不满意？这些业务的逻辑是合同载体是纸制的合同，我们做到一个核心企业，比如做宝钢、奥迪，他的经销商是全国各地的，这样就会造成管理、沟通上的麻烦，核心企业就提出一个要求，要求一家分行把所有的经销商在全国各地都要服务好，我们怎么办？随着信息化程度不断完善，我们也是建立一个供应链管理的系统，所有的客户就可以在线发起融资，所有的数据可以在线上提供，这样就可以很好的解决异地客户的问题。没有分行的地方也可以服务的很好，因为客户在家里下好订单就可以在网上发起贷款的申请，这就是供应链2.0的状态。
这样的话，我们慢慢又碰到一些新的企业又提出一些异议，比如和海尔合作的时候，他的订单和一般的像是钢厂的订单不一样，资产支持贷款，预付类的融资资产是下游经销商将来未来的货款，另外上游供应商的应收账款，是下面的应收账款的回款，基于这些理念，银行风险的评级，对于客户资质的要求，都会设门槛比较高，年销售收入5千万才可以在银行拿到授信。我们分析过一个海尔的数据，下游3、4级的经销商，达到5千万的标准只有几百家，其他人就服务不了，怎么解决这个问题呢？核心企业提出更高的要求，反过来看核心企业有什么东西，我们可以去缓释银行的风险。刚才提到以前看的是资产支持贷款，为什么看资产，银行判断一个企业风险控制能力的时候，判断的标准会高，就像前几年一直说银行服务中小企业做不好，小企业为什么很难拿到融资，我个人觉得两个非常重要的原因，第一风险高，第二操作成本高，为什么风险高？因为我看不透这个企业经营情况怎么样，只能用其他的辅助手段，比如要看流水、现场检查等等，风险高，为了降低风险，把操作成本提上去了，这样很难做好授信。现在在供应链整合慢慢发展的过程当中，我们有了供应链协同平台，这是非常重要的一个理念。
比如宝钢对于下游经销商的管理，他的订单是怎么做的，下游是在宝钢一个电子商务平台下一个订单，在线支付货款，然后放到宝钢ERP排量生产，货送到哪个仓库都可以看得清清楚楚。商超的采购平台怎么做？核心的企业给某一个供应商下的订单，货有没有送到仓库，这个货在仓库里面有没有卖掉，发票有没有开，开完以后有没有残次品，库存情况怎么样，这些数据都有了，把这些数据银行拿过来看这个企业经营好不好，销售量是不是稳定，退货量是不是高，刚刚说的是资产支持贷款，万一这个客户不行了，就像温州一样跑路了，这样还有一个资产可以追讨。反过来换一个角度来讲，了解企业经营情况，他的销售一直稳定攀升，这样的情况下这个企业就不会跑路，再说这个数据，这个数据就是创造了价值，基于大数据的方式就有了保障，就不用5千万的担保，小客户的经营信息可以看得很清楚，覆盖全供应链融资的服务。
现在供应链的管理越来越精细化，宝马一辆车一个订单，要一笔贷款，资金要付过去，接着要对账，这些数据企业供应链信息化的水平已经到了这个层次同时银行也要跟得上去，怎么跟上去呢？我们是可以做到下一个订单，买一台空调7千元一样可以融资的，基于大数据、核心企业供应链管理的模式，银行觉得风险可控，不像以前每次出账都要批，可以实现无审批出账，服务的客户可以极大的下沉，包括贷款的单笔金额也可以下沉，几乎没有增加银行的任何成本，服务的精细度会更加的好。
谁会有数据呢？现在我们这个团队主要合作就是联盟方，一般有什么特点呢？一般是一些供应链管理公司，比如我是给乐购、大润发这样的商超提供上游采购平台供应链管理公司。另外一种是政府背景，政府的一些三产企业比如政府税务局的三产，增值税发票都必须用我这个软件才能开得出去，像是这样的企业我们可以合作，他有数据，供应链管理公司所有的采购数据都有，开发票的企业所有的数据都有，所以我们可以给他提供增值服务，这也是我们现在正在做的阶段。
最后我再说一点，如果后面是研究供应链管理，供应链整合平台建设过程之中产生的数据怎么样把它利用好，前面我谈过的一些公司，原来数据都放在数据库里面睡觉的，而现在可以拿出来就可以创造价值，原来中小企业到银行贷款，年画利率15%左右，而通过这些数据拿到银行的授信可以降到10%，有5%的利差，一个供应链一年的贷款余量是100亿，5%就是5亿的价值创造，我们的联盟信息方就可以获取，银行就做了一些别人做不了的数据。
詹斯敦：谢谢宋总，下面开放问题给台下的嘉宾。
校友：SCOR，对于很多中国的企业，特别是中小企业，SCOR对于提高中国供应链会有很大的好处。在供应链管理上面，对于天灾注意力不是很够，通过SCOR提高供应链管理能力也可以提高供应链抗风险能力。
约瑟夫·弗朗西斯：你说的这一点非常有意思，大概四年以前，在07年的时候，我们是专门做了一个风险控制的会议，专门是关于风险控制的，专门考虑怎么样能够降低风险，考虑流程会产生什么样的风险等等。思科的系统，也是惠普非常大的一个竞争对手，思科他专门做了一个风险控制的项目，是和SCOR一起做的，针对海啸、地震这样的问题怎么做，思科60%的供应商都是在日本，所以他们有一个非常好的SCOR风险控制的系统，这对于SCOR来说是非常重要的一个环节，就是风险控制备灾。
詹斯敦：我们今天从下午2点到晚上做了一个供应链案例分享，以及赵教授提到中国案例的部分，今天跟大家公布一下我们SCC全球一个很大的新闻，上个礼拜我们跟美国一个很大的组织做了合并，我从来没有想过在一个NGO的架构经过合并，这样一个合并，在接下来会造成一个比较大的改变，约瑟夫·弗朗西斯先生接下来会负责所有全世界在供应链上面未来的研究方案，包括教育体系、供应链相关领域的涉及，都会由他来负责，因为他会负责160个国家，全世界所有的供应链主架构设计，他也会跟联合国，160个国家几个重要的机构，包括政府单位、产业都会有比较重要的交流和结合，他亲自跟我讲到，除了北美以外，中国跟巴西会是接下来在供应链领域来讲非常重要的市场之一，我们会继续通过这样的一个平台，从研究到案例，包括数据，还包括流程，包括这些创新跟整合，会通过更好的形式跟大家做分享，而这个分享必须是互动的，所以讲到协同，讲到创新，我就打一个小小的广告，在9月11、12日，我们跟中欧会一起合办一个世界级的峰会，这次峰会主要是以这两个议题为主，协同与创新，第一天会以协同相关的议题作为讨论，包括供应链生态的协同，这次我们跟中欧的合作，我们是通过TED的模式，融合国际好的供应链宣讲模式，但是搭配了国内平常没有接触到的，比如像是红领集团，他们是做定制化的西服，但是他们的商业模式是完全创新的，我是没有看到过的，所以到时候也是希望通过这个平台跟大家去做分享。每一个人分享的时候，以故事性、幽默性，用比较创意的模式去讨论，我们会用意想不到的组合来探讨。在9月11、12日另外一个重大意义，我们会把世界级的资源拉进来，所以这个峰会是综合了中欧、SCC全世界的资源来办的峰会，所以我希望大家有机会先把这个时间记下来，到时候跟大家在现场见面。
最后感谢各位的支持，还包括赵老师今天很辛苦的把大家聚集在一起。
赵先德：另外一个消息，我们在9月11日、12日的时候，正式揭幕我们中心的成立，你们想成为我们的会员要提前联系，谢谢大家今天来参加这个活动，希望更多的公司可以参与到我们这个平台之中，谢谢大家。今天的活动到此结束。
